Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Декабря 2010 в 17:19, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является получение представления о стратегическом анализе. Получение представления, потому что тема стратегического анализа деятельности компании очень обширна и представить её развернуто и полно в курсовой работе достаточно сложно.
Введение 3
1. Теоретические основы стратегического анализа
1.1. Сущность стратегического анализа предприятия 4
1.2. Анализ внешней деловой окружающей среды
1.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия
2. Общие методы стратегического анализа
2.1. Методы ситуационного анализа
2.2. Методы портфельного анализа
3. Стратегический анализ предприятия ООО «Атлант»
Заключение
Список использованных источников
Табл. 3.2.
SWOT-анализ ООО «Атлант»
| |
Возможности:
|
Угрозы:
|
| Сильные
стороны:
1.специализация на производстве лакокрасочной продукции для внутренних и наружных работ; 2.превосходное качество продукции; 3.действенный менеджмент; 4.опытный; 5.обработка заказов покупателей, индивидуальный подход к каждой сделке. |
1.Расширение доли
рынка возможно за счет увеличения производительности
труда персонала за счет действенного
менеджмента и опытного персонала.
2.Специализация, опытный персонал и действенный менеджмент позволят внедрить улучшенные рецепты изготовления красок. 3.Усиление конкурентоспособности и приобретение доверия со стороны покупателей. может явиться результатом индивидуального подхода к каждой сделке. |
1.Превосходное
качество продукции являются достаточным
гарантом устранения конкурента в случае
появления такового.
2.Индивидуальный подход к каждому покупателю позволит строить доверительные отношения с ним. |
| Слабые
стороны:
1.неизвестность торговой марки фирмы; 2.небольшая палитра красок; 3.слабая маркетинговая разведка, информация |
1.Расширение доли
рынка позволит фирме распространить
свою торговую марку.
2.Использование лучшей рецептуры позволит фирме расширить палитру. 3.Слабая маркетинговая политика может помешать фирме повысить долю рынка и конкурентоспособность. |
1.Неизвестность торговой марки фирмы и небольшая палитра, а также слабость маркетинга повредят фирме при интенсификации конкурентной борьбы. |
Матрица Бостонской консультативной группы (рис. 3.2.)
СЗХ-1 реализация эмали и масляной краски через сеть розничной торговли в г. Казани;
СЗХ-2 реализация эмали, олифы и масляной краски под заказ строительным предприятиям в Республике Татарстан;
СЗХ-3 реализация олифы «Оксоль» через розничную торговлю в г. Казани;
СЗХ-4 производство и реализация краски, эмали и олифы под заказ строительным предприятиям г. Казани;
СЗХ-5
краски, эмали и олифы, реализуемые
через организации оптовой
Табл. 3.3.
Расчет значений модели БКГ
| СЗХ | Рост рынка | Доля рынка | Категория |
| СЗХ-1 | 9,14% | 0,3182= | Дикая кошка |
| СЗХ-2 | 8,29% | 0,4741= | Дикая кошка |
| СЗХ-3 | 7,35% | 0,4326= | Дикая кошка |
| СЗХ-4 | 4,66% | 0,8232= | Дойная корова |
| СЗХ-5 | 15,94% | 0,8634= | Звезда |
СЗХ-1 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
СЗХ-2 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
СЗХ-3 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в Звезду;
СЗХ-4 является генератором наличности, в дальнейшем требует сохранения, поэтому необходимо жестко контролировать капиталовложения, а также держать под контролем высшего руководства фирмы избыток денежной выручки;
СЗХ-5
является генератором наличности, требует
укрепления и сбережения.
Рис. 3.2. Матрица БКГ
Диаметр окружности определятся в зависимости от объема продаж.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» (рис. 3.3.).
удержание параметров,
усиление параметров.
Рис. 3.3. Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи»
Как видно из данной матрицы, СЗХ-5 является победителем, СЗХ-1 и СЗХ-2 являются средним бизнесом, СЗХ-3 и СЗХ-4, соответственно, относятся к проигрывающим.
Заключение
Список
использованных источников