Стратегический анализ

 

 

     Введение 

     Стратегический  анализ зародился в конце 1960-х  годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

     Стало очевидно, что продвижение в новые  отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала  от управляющих радикального изменения  угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришли стратегический анализ компании и её внешнего окружения, как инструмент, позволяющий компании продолжать свою деятельность и развиваться.

     Целью данной курсовой работы является получение  представления о стратегическом анализе. Получение представления, потому что тема стратегического анализа деятельности компании очень обширна и представить её развернуто и полно в курсовой работе достаточно сложно.

     Для достижения цели были поставлены задачи ознакомиться с теоретическими основами стратегического анализа, с основными методами стратегического анализа.

 

     1. Теоретические основы стратегического  анализа

     1.1. Сущность стратегического анализа предприятия 

     Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  является одним из стержневых элементов разработки успешной долгосрочной программы развития компании [12].

     По  своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования [10, c.49]. Говоря проще, стратегический анализ должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания [12]. На этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее рациональным и эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора стратегии[10, c.50].

     Анализ  внешней среды или стратегический анализ проводится с целью определения возможностей и выявления угроз для компании. Ставится задача найти ответы на следующие вопросы [7, с.65]:

     - какие возможности не используются  и какие угрозы не учитываются  компанией?

     - какова значимость этих возможностей  и опасностей?

     - что надо сделать, чтобы использовать  наиболее значимые возможности  и избежать сильных угроз?

     Стратегический  анализ рассматривается как один из трех фундаментальных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды [10, c.49].  

     1.2. Анализ внешней деловой окружающей  среды 

     Стратегический анализ включает 2 компонента или этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия.

       Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования [10, c.51].

     Анализ  внешней среды предполагает изучение двух её составляющих:

     - макросреды (общей (дальней) окружающей  среды) – среды косвенного  воздействия;

     - микросреды  (специфической (ближней)  окружающей среды) – среды  прямого воздействия [8, c.127].

     Анализ  общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социальные, политические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений внешней среды. Наличие нескольких прогнозов из разных источников (госучреждений, частных фирм, некоммерческих организаций) по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга различными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение.

     Анализ  экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д.

     Одной из важнейших проблем, которую предприятию  необходимо рассмотреть в процессе анализа экономической среды является определение этапа жизненного цикла, на котором находится национальная экономика. Анализ данной проблемы позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, с учетом как потенциальных возможностей самого предприятия, так и всего спектра экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и положительными, и отрицательными.

     Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной, постоянной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности.

     В последнее время также большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования организации.  Причем они рассматриваются как на общенациональном, так и на региональном уровнях.

     Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, решающего на данном этапе три основные цели:

     1. Прогнозирование научно-технических  тенденций в науках.

     2. Определение стратегии предприятия  в области НИОКР.

     3. Сопоставление своих возможностей  с возможностями конкурентов.

     При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются характеристики: государственные расходы на НИОКР; выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий; новые открытия и изобретения (национальные и мировые); скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование - производство»); скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла продукции).

     За  рубежом фирмы уделяют анализу  общей окружающей среды пристальное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15% анализировали её частично и лишь 12% не анализировали вовсе.

     Анализ  специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа подразумевает изучение производственных трендов, структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ).

     Производственный  прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные параметры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

     Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений (например, возможные изменения сырья, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

     Конкурентный  анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры [10, c.54-59].

     Структурный анализ проводится по методике М. Портера, выделившего пять сил конкуренции, определяющих уровень прибыли в отрасли. Это [10, c.59-66]:

     1. Угроза появления в отрасли  новых конкурентов – это легкость, с которой в отрасль может  проникнуть новый конкурент. М.  Портер выделил 7 барьеров, затрудняющих вход в отрасль:

     - экономия масштаба уже существующих  в отрасли крупных предприятий  – снижение себестоимости единицы  продукции за счет роста объемов  производства, - соответственно, низкая  цена;

     - дифференциация продуктов – конкурент  должен предложить что-то принципиально лучше, чем товар «пионеров» отрасли;

     - потребность в капиталовложениях  – чем большие нужны инвестиции  для входа в отрасль, тема  меньше вероятность появления  нового конкурента;

     - издержки переключения – потребители  могут нести неудобства при  переключении на товар новоиспеченного конкурента;

     - доступ к каналам распределения  – все каналы распределения,  доведения продукта до конечного  потребителя могут быть уже  заняты;

     - издержки, возникающие независимо  от масштабов деятельности - закрепившиеся на рынке компании обладают преимуществом в плане работы на этом рынке;

     - правительственная политика –  правительство может поставить  барьеры входа в данную отрасль.

     2. Давление заменителей. Подразумевается легкость, с какой потребитель может заменить один тип товара другим. Классический пример – замена масла маргарином при повышении цен на первый продукт.

     3. Давление покупателей или их способность добиваться снижения цен. Сюда можно отнести такие факторы как объем спроса покупателя (крупная компания имеет больше возможностей оказать влияние на продавца), осведомленность о конкурентных товарах, заинтересованность покупателя в экономии средств, озабоченность покупателя качеством товара.

     4. Способность поставщиков добиваться  повышения цен. Поставщик обладает огромным влиянием на компанию при монополии поставок, при отсутствии товаров-заменителей (то есть когда у фирмы покупателя нет выбора), когда у данного поставщика есть другие покупатели кроме данной компании.

     5. Соперничество между ныне действующими  конкурентами. Конкуренция ожесточеннее  в тех отраслях, где существуют  следующие условия:

     - в отрасли конкурируют много  фирм примерно равных по величине;

     - медленный рост отрасли – рост  фирмы возможен лишь за счет  подавления конкурентов;