Стратегический анализ

     - у фирм высокие постоянные  расходы, побуждающие произвести  как можно больше с целью снизить себестоимость продукции;

     - фирмы вынуждены считаться со  сроками реализации товара –  примером являются авиакомпании, которые должны продать максимально  возможное количество билетов;

     - однородность предлагаемого товара  при невысоких издержках переключения;

     - производственные мощности приходится  наращивать резкими скачками  – например, в химическом производстве, где нельзя или невыгодно наращивать  мощности постепенно;

     - фирмы с разными стратегиями, различными происхождениями, разными людьми и соответственно, разной мотивацией на результат;

     - высокая цена ошибки, при совершении  которой рынок может быть потерян безвозвратно;

     - барьеры выхода из отрасли,  обусловленные большими потерями  при прекращении производства.

     Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.

     Суть  анализа стратегических групп заключается  в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе.

     Для выделения стратегических групп  могут использоваться различные  показатели. Так, Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегические группы на основе двух признаков: корпоративный имидж и число производимых продуктов (рис. 1.2.1)

     Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производстве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. Отношения строятся на долгосрочной основе и поэтому большое внимание уделяется поддержанию высокого корпоративного имиджа и завоеванию доверия покупателей.

     Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют  на узком сегменте рынка, где продается  один либо огромное число товаров. Число  покупателей ограничено и состав их относительно постоянен, поэтому компании поддержанию корпоративного имиджа большого внимания не уделяют. 

     

     Рис. 1.2.1. Пример выделения стратегических групп по Г. Гринли 

     В группе В конкуренция среди фирм основана на широком ассортименте продукции  для различных сегментов. Однако, в отличие от группы А здесь  акцента на долгосрочные доверительные отношения не делается, а используются стандартные маркетинговые меры.

     Г. Джонсон и К. Шолес выделили ряд  других показателей, среди них: уровень географического охвата; число выделенных рыночных сегментов; качество товаров и услуг; лидерство в области технологии; размеры предприятия и т.д.

     М. Портер сделал важные выводы, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, фирма может переходить из одной стратегической группы в другую, во-вторых, не все фирмы могут быть четко разграничены по стратегическим группам, в этом случае необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде, и следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

     Анализ  структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка – процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли рынка. Величина доли характеризует объем спроса в данном сегменте рынка, а качество доли рынка – самого целевого потребителя, являющего представителем данного сегмента. 

     1.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия 

     Анализ  ресурсного потенциала (внутренних возможностей ) организации является вторым ключевым этапом стратегического анализа. На данном этапе дается ответ на ключевой вопрос развития предприятия: можно ли предприятию наращивать объемы производства в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

     Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

     Прежде  всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара:

     1. материально-техническое обеспечение  (логистика);

     2. изготовление продукции;

     3. складирование, доставка и распределение  продукции;

     4. маркетинг (включая продажу);

     5. обслуживание товара у потребителя.

     Другая  часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

     1. управленческую структуру;

     2. управление персоналом;

     3. технологическое обеспечение производства;

     4. обеспечение материалами внутри  предприятия.

     Основные  и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, стремящуюся к повышению потребительской стоимости товара и одновременно снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

     Каждое  звено из данной цепочки создания ценностей можно и нужно расчленить на уникальные, характерные только для данной компании действия. Целью данного деления, по М. Портеру, является оказание помощи компаниям в выборе стратегии.

     Анализ  потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:

     1. Оценка ресурсов и эффективности  предприятия;

     2. Финансовый анализ деятельности  предприятия;

     3. Сравнительный анализ;

     4. Организация процедуры оценки  ресурсного потенциала предприятия.

     При оценке ресурсов предприятия они  группируются следующим образом:

     - физические ресурсы – имущество  организации, при этом оценивается  не только количественные, но и качественные характеристики имущества;

     - человеческие ресурсы: учитывается  квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых;

     - финансовые ресурсы;

     - нематериальные активы.

     Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать  при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. 

 

     2. Общие методы стратегического  анализа 

     Существует  огромное количество методов стратегического  анализа, благо сам предмет анализа, - стратегия, довольно-таки размыт и позволяет изворачиваться в выборе методов и средств анализа, как только душа пожелает. Поэтому я решил рассказать об основных и наиболее известных и распространенных методах стратегического анализа.

     Принято выделять методы ситуационного анализа  и методы портфельного анализа предприятия. К ситуационным методам можно  отнести, на мой взгляд, методы, позволяющие  определить, чем предприятие располагает и что ему в данный момент «грозит», не только в плане неблагоприятных условий, но и в плане возможностей. Методы ситуационного анализа носят скорее обзорный характер, им присущ некоторый субъективизм.

     Методы  портфельного анализа – методы, позволяющие оценить эффективность структуры бизнес портфеля организации, например, определить, от каких продуктов надо избавляться, а какие производить и развивать. 

     2.1. Методы ситуационного анализа 

     К методам ситуационного анализа  можно отнести охарактеризованные выше методы PEST, модель пяти сил и цепочку создания стоимости (ценности) М. Портера, а также SWOT-анализ , о котором речь пойдет чуть ниже.

     SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

     Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных  и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 2.1.1.

     В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2.1.2. – 2.1.4 [13].  

     Таблица 2.1.1.

     Матрица SWOT

 

     Таблица 2.1.2.

     Матрица возможностей.

 

     Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному  применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто  хоть немного знаком с компанией  и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.

     Во  избежание ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять  следующие простые правила.

 

Таблица 2.1.3.

     Матрица угроз.