Стратегічне планування

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає підвищити надійність управлінських рішень у системі стратегічного менеджменту. Його головна відмітна риса – обґрунтування нововведень і змін у діяльності підприємства .

Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація .

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм.

Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

·       необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

·       потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

·       наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки або створення;

·       посилення конкуренції;

·       інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

·       наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

·       розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки до майбутнього;

·       наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

·       посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

·       необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

На сучасному етапі входження України в загальноєвропейські та регіональні структури актуальним є питання розробки методики впровадження стратегічного планування функціонування підприємств. Сучасні темпи зміни і накопичення знань є настільки великими, що стратегічне планування являється  єдиним способом прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Проведені дослідження показали, що фірми, які застосовують стратегічне планування, мають самі високі темпи зростання. Натомість, підприємства, які ігнорували врахування стратегічних питань, як правило, не завжди справляються з проблемами. Намагаючись вирішити лише сьогоднішні задачі, вони, фактично, готують основу  для появи нових, ще більш складних проблем.

Підприємства, які в належній мірі не використовують ринкові підходи і методи стратегічного планування, не можуть не тільки впливати на ринок, але й адаптувати свої можливості до постійно змінного середовища.

Якщо стратегія підприємства є визначенням місця та ролі на ринку товарів, то стратегічне планування - це конкретна вказівка на спосіб досягнення цього стану. Воно базується, з одного боку, на цілях і задачах, поставлених в ході розробки стратегії, а з іншого - на прогнозах у різних сферах розвитку.

Застосування стратегічного планування створює найважливіші переваги у функціонуванні підприємства:

*готує підприємство до змін у зовнішньому середовищі;

*пов'язує його ресурси зі змінами зовнішнього середовища;

* прояснює проблеми, які виникають;

*координує роботу його різних структурних підрозділів;

*покращує контроль на підприємстві 

 

3. Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних рез-тів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій.

Стратегії, створені шляхом компромісу	Стратегії, розраховані та сплановані
Стратегії, сформульовані за натхненням	Стратегії, що базуються на здоровому     глузді
Невизначеність через відсутність згоди	Цілі, задачі, бажані результати	Визначені, базуються на згоді

(по верт. – знання логіки підприємництва; на горі – добре, знизу –погане).

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:

¨ «планову» — стратегія розробля-ється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату вис-окваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найеф-іший шлях досягнення цілей;

¨ «підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; це враховуються у планах, проектах і програмах;

¨ «навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зов-ніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник-підприємець.

У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів:

¨ «раціоналістична група» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних стр-р (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

¨ «поведінкова група» — пропагує підхід, який викор-є методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи: 

1) одноосібний  підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій; 

2) підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт; 

3) підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник викор-є допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців; 

4) підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найеф-іших способів досягнення поставлених цілей. Форм- стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

 

4.

 Розробка міжнародних стратегій - це не одновимірний процес. Як правило, міжнародний стратегічний менеджмент поділяється на два етапи: формулювання стратегії та реалізація стратегії. У спрощеному вигляді ці два етапи можна охарактеризувати наступним чином: формування стратегії зводиться до прийняття рішень про те, чим компанія повинна займатися, а реалізація стратегії означає практичне виконання намічених дій. На етапі формування стратегії в компанії відбувається ідентифікація цілей та розробка стратегічних планів досягнення цих цілей. У процесі вироблення міжнародної стратегії менеджери компанії приймають зважене рішення про те, на які ринки компанії слід проникнути (або які ринки їй слід покинути), а також яким чином забезпечити конкурентоспроможність компанії на кожному з цих ринків. На етапі реалізації стратегії в компанії розробляється тактика досягнення цілей, поставлених перед компанією в процесі формування стратегії. Наприклад, прийняття рішення про будівництво тематичного парку Паризький Діснейленд стало частиною процесу формування стратегії компанії Disney. Прийняття рішень про склад атракціонів, дату відкриття парку і призначення плати за вхід відноситься до етапу реалізації стратегії. Як правило, реалізація стратегії компанії залежить від її організаційної структури, роботи персоналу та контролюючих систем і процесів.

Механізм розробки плану - це сукупність заходів, які визначають конкретні цілі, зміст і розвиток міжнародної діяльності суб'єктів світового господарства.

Процес стратегічного проектування починається з визначення місії корпорації. Визначення місії полягає у проробці широкого спектра умов, наміток на досягнення цілей і реалізації стратегії, розробці виважених цілей підприємства, підходів, орієнтирів та бачення перспектив.

Найчастіше головним компонентом місії є товар чи послуга, доля ринку, географія розміщення виробництва, основна технологія, думки про виживання, філософія (основні вірування, ціннісні орієнтири, філософські пріоритети, до яких звертаються при здійсненні управління і прийнятті рішень), самоконцепція (оцінка сильних і слабких корпорацій в конкурентній боротьбі, думки про громадський імідж). Документ про місію корпорації повинен відображати сподівання споживачів, тобто бути якомога доступнішим для розуміння цілей. Негативна громадська думка часто змушує корпорацію переоцінювати аспекти своєї місії, що конкретизується в стратегічних цілях, які розробляються на основі спеціальних досліджень технологічного розвитку і вивчення ринкової кон'юктури. Процес цілей є досить складним і відповідальним. Він передбачає певну послідовність етапів: відбір принципово можливого переліку цілей і їх ранжування за критерієм важливості; звуження переліку до більш короткого списку реальних цілей, які можуть бути забезпечені ресурсами; відбір однієї цілі та її формулювання; виділення підцілей і побудова "дерева рішень" тощо.

На практиці стратегічне планування - це складний процес, який охоплює щонайменше п'ять етапів:

1. Прогнозування, визначення основних  характеристик майбутнього на основі систематичного аналізу певного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз.

2. Визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння та оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості.

3. Формування цілей та визначення  строків їх досягнення.

4. Розробка програми дій і  складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання.

5. Формування бюджету (бюджетування) - здійснення розрахунків, пов'язаних  з визначенням потреби у фінансових  ресурсах, та їх розподіл за  видами робіт і плановими етапами.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі". Він класифікував чотири основні види управлінської діяльності в межах функції планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційно-стратегічне передбачення.

Згідно із дослідженнями Лоранжа, процес стратегічного планування - це комплекс послідовних етапів:

o визначення поточної місії, цілей і стратегії корпорації;

o аналіз її зовнішнього середовища;

o визначення можливостей та  небезпек в діяльності корпорації;

o аналіз наявних ресурсів;

o визначення сильних і слабких  місць;

o переоцінка місії та цілей;

o формулювання чіткої стратегії;

o впровадження стратегії в дію;

o оцінка результатів впровадження  стратегії.

Процес стратегічного управління протікає в три етапи .

•  Спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів;

•   На етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії;

•   За допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.