Стратагический анализ деятельности ООО «Ларанд тур»

Оглавление

 

 

Введение    …………………………………………………………………………………   2                                                                                                                                                                                                                           

Глава 1.Теоритические аспекты управления внешней средой организации.

1.1 Сущность стратегического анализа…………………………………….     6

1.2 Анализ внешней среды организации…………………………………..     12

1.3 Методы стратегического анализа………………………………………    21       

Глава 2.Стратагический анализ деятельности  ООО «Ларанд тур»

2.1Общая  Характеристика турфирмы  ООО «Ларанд Тур»…………….   26

2.2 Миссия и цель турфирмы ООО «Ларанд Тур »……………………..    29

2.3. Анализ внешней среды предприятия…………………………………     32

Заключение……………………………………………………………….. …  41

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и  эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора  и аккумуляции информации как  о состоянии целевых рынков, положении  на них конкурентов, так и о  собственных перспективах и возможностях. В настоящее время практически  все предприятия осознали, что  залогом долгосрочного и успешного  функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии  существования на долгосрочную перспективу. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим  субъектам. Подходить со старыми  мерками к новым явлениям экономической  деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.

В настоящее время в хозяйственной  практике России механизм стратегического  менеджмента переживает период становления. При этом отечественные и международные  аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда  отсутствие разработанной стратегии  мешает предприятиям устойчиво работать и, самое главное, развиваться. Сиюминутные  стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу  после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув  определенного уровня, перестали  расти. Поэтому руководители новых  компаний, как и директора многих государственных предприятий, подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды  также стимулируют появление  новых методов, систем и подходов к управлению на отечественных предприятиях. Если внешняя среда практически  стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство  российских предприятий работают в  быстроменяющемся и труднопредсказуемом  окружении, следовательно, нуждаются  в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы  стратегического менеджмента в  отечественной практике обусловливается  также происходящими интеграционными  процессами. В российском бизнесе  возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования  ФПГ, коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса  начали организовывать финансово-коммерческие группы. Даже малые предприятия для  успешного функционирования объединяются в корпорации, которые называют малыми многопрофильными. Все это подтверждает актуальность данной курсовой работы.

В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своём роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой. Многое зависит от позиции организации  на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д. Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения анализа внешней  среды  как исходный пункт разработки стратегии на предприятии.

 
 
Целью курсовой работы является практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность ООО «Ларанд Тур» 

 
Исходя из цели были обусловлены следующие задачи: 
 
1. раскрыть теоретические аспекты управления внешней средой организации; 
 
2. раскрыть стратегический анализ деятельности ООО «Ларанд Тур»; 
 
 
Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «Ларанд Тур».

Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента. 
 
В процессе написания курсовой работы были использованы учебные пособия по менеджменту и стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов: Гольдштейна Г.Я., Зайцева Л.Г., А.Мескона, Дж.Уокера; по экономике и управлению туризмом: Горбылевой З.М., Кабушкина Н.И., Дуровича А.П. и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Теоритические аспекты управления внешней средой организации.                         

 

1.1. Сущность стратегического анализа.

 

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.                                       

  Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеи определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на неё. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха. 
 
Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчёты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций. 
 
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчётом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше её привлекательность для фирмы.  Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех. 
 
Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной. 
 
Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определённым акцентированием тех или иных областей. Наиболее общей, основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа.  
 
Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.  
 

 

 

Основные задачи стратегического  анализа: 
 
·                       Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент.  
 
·                       Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остро-актуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения.  
 
·                       Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование чёткого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования.  
 
·                       Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учётом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании.  
 
·                       Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.  
 
Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определённое ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов её (компании) существования. 
 
Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер её отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т.п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены её взаимосвязи с этой средой, партнёрами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т.е. их следует выделить ещё до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе. 
 
Результатом стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу её деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования.  
 
При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды служит инструментом, пpи помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние пo отношению к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти. 
 
Можно выделить восемь факторов влияющие на организацию: 
 
1. Экономические факторы.  
 
Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить, сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платёжеспособный процесс населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристические услуги от уровня дохода. 
 
Усреднённые данные свидетельствуют, что население вынуждено тратить только на приобретение продуктов питания около 70 % своих доходов. Такая ситуация отрицательно влияет на развитие рынка туристических услуг. 
 
Это темпы инфляции, международный платёжный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

 
2. Политические факторы.  
 
Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации. 
 
3. Рыночные факторы.  
 
Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, лёгкость проникновения на рынок. 
 
4. Технологические факторы. 
 
Анализ технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.  
 
5. Факторы социального поведения. 
 
Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). 
 
6. Международные факторы. 
 
Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. 
 
7. Демографические факторы. 
 
Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристического предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим. 
 
8. Природные факторы. 
 
Природные факторы не могут не влиять на деятельность туристического предприятия, тем более что вопросы рационального использования природных ресурсов, охраны окружающей среды переходят в разряд глобальных. Кроме того, природные факторы (климат, топография, флора и фауна) - важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.  
 
Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 
 
Микроокружение ещё называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.