Стимулирование деятельности персонала

2. Присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  рабочем месте показать свои  способности, выразить себя в  труде, в его результатах, иметь  доказательства того, что он может  что-то сделать, причем это «что-то»  должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

3. Признание, которое может быть  личным и публичным. Суть личного  признания состоит в том, что  особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату, и интересную и содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что все перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

3.4.Анализ соответствия мер по стимулированию мотивационному профилю сотрудников предприятия

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника.

Следует начинать с рассмотрения значений показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных, полученной в ходе исследований Ш. Ричи и П. Мартина. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности.

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой -- периодической слабой стимуляции или чего-то среднего между этими двумя крайними вариантами?

Мотивационный профиль позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать план мероприятий, с помощью которых можно воздействовать на сотрудника для повышения эффективности его работы. Пример анализа мотивационного профиля будет рассмотрен в следующей главе.

Цели, для которых можно использовать мотивационный профиль.

Отбор персонала. Мотивационный профиль представляет возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. Время, затраченное на анализ мотивационного профиля, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

 

4.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

4.1.Разработка системы мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда сотрудников.

На волне стремительного роста руководство компании нередко не уделяет должного внимания ни оптимизации затрат, ни инвестированию ресурсов в развитие. На время расширение бизнеса может замаскировать плохой контроль затрат, но рано или поздно подъем замедляется…

Часто только ретроспективный анализ — взгляд назад, помогает менеджерам осознать, правильно ли они оценили свои силы и возможности бизнеса. Вынужденная переоценка ценностей заставляет их задуматься над трудными вопросами:

-  Почему доход на единицу денежных вложений (доллар, евро, рубль) на предприятиях в развитых странах более чем в 20 раз выше, чем на украинских?

- Как узнать, чем действительно заняты сотрудники в рабочее время?

-  Как снизить себестоимость производимой продукции/оказываемых услуг? и т. д.

Наверное, не стоит «изобретать велосипед» — достаточно освоить современные методы менеджмента и адаптировать их к нашим условиям (с учетом требований сегодняшнего дня и особенностей национальной экономики). В то же время неправильно было бы, принимая на вооружение «чужие» управленческие теории, повторять чужие же ошибки. Сейчас для нас жизненно важно вернуться к подзабытому за последнее время понятию «экономка труда» — взять на вооружение все лучшее, что было наработано в нашей стране в области нормирования, планирования, организации труда, а также освоить разработки западного менеджмента (постановка целей, оценка результативности, стратегическое управление и т. п.).

Основа успеха — правильное понимание целей бизнеса и эффективный управленческий контроль. Значительных результатов в повышении производительности труда, увеличении эффективности добиваются только те компании, которые инвестируют в оптимизацию трудового процесса, повышение квалификации работников и мотивируют рядовых сотрудников брать на себя ответственность за принятие решений на своих рабочих местах. Лишь такие предприятия способны быстро создавать и выводить на рынок новые продукты, становиться флагманами своей отрасли.

Продукцию создают не машины и технологии, а люди, которые ими управляют, поэтому конечный результат работы всего предприятия зависит и от организации труда в конкретном подразделении (или на рабочем месте), и от усилий каждого работника. Задача руководителей всех уровней — заинтересовать людей, мотивировать их к эффективной деятельности, а также организовать рабочие процессы таким образом, чтобы каждый работник всегда стремился произвести больше продукции с наименьшими затратами.

Повышение производительности труда — процесс постоянный. Основные его направления:

1. Модернизация оборудования.

2.Повышение квалификации работников.

3.Совершенствование организации производства и труда.

Повышение качества управления.

Первое и второе направления требуют инвестиций (нередко значительных), они затратны «по определению». Менее дорогостоящим и в то же время одним из самых эффективных (а в условиях кризиса — решающим) является третье направление — совершенствование организации производства и труда, за которое на современных предприятиях ответственны не только линейные менеджеры, но и специалисты отдела по управлению персоналом.

Можно оптимизировать затраты на производство товаров и услуг за счет более эффективного использования человеческих ресурсов.Для этого необходимо:

- проанализировать затраты времени на выполнение работ и услуг;

- пронормировать основные виды работ и типовые операции;

- разработать внутренние стандарты работ;

- рассчитать оптимальную численность персонала (это поможет выявить скрытые резервы сокращения списочной численности);

- найти источники потерь рабочего времени и снизить непроизводительные затраты времени;

- определить резервы повышения производительности труда;

- провести ревизию системы оплаты труда и, при необходимости, изменить базовые принципы вознаграждения (они должны соответствовать стратегии компании на данном этапе, и быть жестко «привязаны» к конечному результату).

В кризисной ситуации стоит, наверное, в первую очередь направить усилия на снижение затрат, а изменения начать с выявления и устранения потерь в производственных процессах. Минимизировать затраты помогает тщательное планирование производства, грамотно организованный учет и контроль, правильное нормирование труда, а также мотивация — создание условий для максимально полной реализации потенциала каждого работника.

При поиске путей снижения издержек и резервов для увеличения эффективности бизнеса нужно исходить из стратегических целей компании: оптимизация расходов, увеличение производства продукции, повышение качества и т. п. Добиться лучших экономических результатов производственной деятельности можно за счет увеличения ее эффективности, которая определяется путем сопоставления затрат и доходов. Повысить эффективность производства — значит добиться существенного роста объема производства на каждую единицу затрат (трудовых, материальных, финансовых).

Один из обобщающих показателей эффективности производства — производительность труда работников. Измерить этот показатель можно:

- количеством продукции, изготовленной за единицу рабочего времени (норма выработки, НВ);

- количеством рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции (трудоемкость, Тр).

Показатель «трудоемкость» связан с показателем «выработка» (они являются взаимообратными):

К x Т	= Т
НВ

 

или

Тр = К за ед. времени,

где	К — количество изготовленной продукции;  Т — общие затраты рабочего времени на изготовление всей продукции.

 

Чтобы точно спланировать, сколько сотрудников потребуется предприятию (подразделению), необходимо разработать технически обоснованные нормы затрат труда (точнее, затрат рабочего времени и времени использования оборудования) — трудозатрат, необходимых для производства определенного количества продукции

 

4.2.Разработка мероприятий неэкономического стимулирования

 

Что касается комплексной программы стимулирования, то в отношении ее разработчик плана маркетинга должен принять ряд дополнительных решений. В частности он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения [13].

Интенсивность стимулирования. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц.

Длительность программы стимулирования. Если мероприятие по стимулированию слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой. Но если длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, не будет надобности в повторных покупках. Применительно к товарам широкого спроса стимулирование может продолжаться в среднем от одного до двух месяцев. Товары, приобретаемые один раз в год, нуждаются в краткосрочном ( 4 -6 недель) стимулировании в момент, когда покупка наиболее вероятна.

Бюджет мероприятия по стимулированию. Смету на мероприятия по стимулированию сбыта можно разработать двумя способами. Деятель рынка может выбрать конкретные меры и обсчитать их стоимость, однако чаще размер ассигнований определяется в виде процента от общего бюджета.

                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                    заключение 
Стимулирование труда играет очень важную роль в деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Полученная прибыль идет не только в организацию, но и используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны,впроцветаниинациональнойэкономики. 
 
Ни для кого не секрет, что люди эффективнее трудятся тогда, когда заинтересованы в результатах своего труда. Поэтому в турфирме должна быть создана система стимулирования труда всех её сотрудников: от курьеров до топ-менеджеров. Абсолютное большинство людей трудятся всё же в основном ради денег, а не только для собственного удовольствия. Хотя, правильно построенная система материального стимулирования порождает и моральную мотивацию к труду. Необходимо отметить, что материальное стимулирование - один из мощных инструментов управления коллективом для его руководителя. Более того, в ряде случаев, не имея этого инструмента, руководитель вообще лишён возможности управлять коллективом. Это необходимо помнить в частности тогда, когда создаётся фирма или её подразделение. В целом, стимулирование труда персонала на предприятии туриндустрии не отличается от любого другого предприятия.