Стили руководства

Практика управления показала, что при возникновении подобных ситуаций с наличием большого числа иерархических ступеней выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами [16, с.68-73].

Американские ученые Д. Катц и Р. Кон отмечали, что руководителей низового звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». Люди, им подчиненные более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих менеджеров человеческим отношениям только сбивает их с толку.

Но сейчас перед американскими руководителями встала задача о необходимости быстрого перехода к демократическому управлению, поскольку подчиненные требуют более мягких методов воздействия на них. Поэтому многие руководители крупных предприятий вынуждены проходить дополнительную подготовку и тестирования по усовершенствованию применяемых методов руководства, в том числе и у своих преуспевающих конкурентов – японских менеджеров.

Японские методы управления отличаются от американских методов. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления [20, с.1]:

– Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

– Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях [20, с.2].

– Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

– Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

– Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

– Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку [20, с.3].

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений [20, с.4].

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Этим и объясняется высокая согласованность действий японских работников. Руководитель в основном использует демократический стиль управления, так как подчиненные имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в результатах труда.

Таким образом, на американских предприятиях преобладает авторитарный стиль руководства и существует необходимость его усовершенствования. На японских предприятиях сложились устойчивые демократические методы руководства.

3.2 Зависимость стиля  управления от национальной культуры разных стран

Правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Руководят ли французы своими компаниями иначе, чем датчане? Существует два подхода к этой проблеме, которые можно условно назвать “свободой от культуры” и “зависимостью от культуры”. Сторонники первого из них — “свободы от культуры” — утверждают, что стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, менее зависит от культуры страны, чем от размеров этих компаний, используемых в них технологий и их промышленного окружения [6, с.366].

Хорошо известно, что компании, чья конкурентная стратегия базируется на нововведениях, используют более профессиональный и ангажированный стиль управления по сравнению с массовыми производителями болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров. Это общепризнанный факт. В свою очередь, управление сетями экспресс закусочных не слишком меняется с изменением культурной среды. Приверженцы противоположной точки зрения - “зависимости от культуры” - утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим в обществе культурным силам.

Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы. Следовательно, национальная культура действительно может выступать в качестве причины возникновения различных способов организации компаний и управления ими. Тем не менее, она не обязательно является доминирующим фактором, влияющим на стиль управления.

А теперь рассмотрим, какими характеристиками обладают руководители в разных странах и как влияет культура на выбор стиля управления. Для того, чтобы правильно ответить на эти вопросы, воспользуемся данными международного исследования GLOBE, которое охватило более 15 тысяч менеджеров в 60 странах. Результаты исследования позволили выявить шесть базовых типов руководителей [21, с.1].

1. Вождь.

Этот тип лидера является ведущим во всех культурах. Его отличает способность предвидеть будущее, вести за собой последователей и вдохновлять их на действия и поступки, не обусловленные их непосредственными интересами. Если в США от такого руководителя требуются уверенность в себе и недюжинные ораторские способности, какими обладали Франклин Рузвельт и Джон Кеннеди, то в Индии и Китае, чтобы произвести впечатление, требуется говорить спокойно и вести себя скромно и с достоинством.

Во всех странах - от Финляндии до ЮАР и от Бразилии до Сингапура - харизматического лидера описывают как честного, справедливого и заслуживающего доверие. В Азии и Восточной Европе больше обращают внимание на такие качества вождя, как решительность, стойкость, готовность к самопожертвованию и верность своим идеалам.

2. Организатор.

Это человек, ориентированный на команду, умеющий создать трудоспособный коллектив. Его основными качествами являются дипломатичность, способность к сотрудничеству, умение сплотить коллектив и административная компетентность, выражающаяся в умении вести переговоры и координировать деятельность различных структур. Наиболее успешным является организатор, которого английские исследователи назвали “играющим тренером”. Он умудряется не только сплотить команду и поставить перед ней ясную цель, но и повысить продуктивность каждого члена коллектива, развивая сильные стороны сотрудников и обучая их новым способам действий. Такой руководитель ценится во всех странах, но больше всего в Греции и Латинской Америке.

3. Бюрократ.

К бюрократам исследователи отнесли руководителя, который больше думает не о деле, а о защите собственного авторитета. Обычно он крайне осторожен, истово привержен корпоративным процедурам и правилам и предпочитает вовсе не принимать никаких решений, чем идти на конфликт. Этот распространенный тип руководителя в большинстве культур оценивается отрицательно, однако отдельные черты бюрократа в некоторых странах ценятся довольно высоко. Например, в Англии и Швейцарии ценят осторожного и избегающего риска руководителя, который всегда принимает решения лишь на основе установленных процедур.

Другая черта бюрократа - гордое сознание своей высокой должности и стремление во что бы то ни стало сохранить честь мундира - считается очень важной в арабских странах и Юго-Восточной Азии. Там бюрократу не простят нарушения социальной дистанции, заигрывания с подчиненными и не поймут руководителя, который не попытается уничтожить противника, обвинявшегося в злоупотреблении или некомпетентности. Но он обязательно должен сделать это изящно - чужими руками и с вежливой улыбкой, иначе его обвинят в эгоизме и жестокости.

4. Свой парень.

Данный тип руководителя ценится в Нидерландах и Австралии - странах, где наиболее развиты традиции эгалитаризма и в обществе принято высмеивать героев и людей, гордящихся своими достижениями. От менеджера в этих странах требуется не просто умение убедить подчиненных в своей правоте, но и способность полагаться на их компетентность и здравый смысл, уважение к их знаниям, предоставление самостоятельности и привлечение к принятию решений.

Французские исследователи описывают несколько иную разновидность своего парня. В отличие от голландцев и австралийцев, демократическими приемами добивающихся эффективного руководства, французский рубаха-парень должен полностью доверять своим подчиненным и не лезть в их дела, полагая, что они сами в состоянии справиться со своими обязанностями. Подчиненные ценят его невмешательство в производственный процесс и прощают аристократические замашки.