Стиль работы менеджера и управление изменениями

Следовательно, для повышения эффективности изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных изменений.

 

2.2 Анализ ситуационных  изменений

 

Анализ Ситуационный — метод обучения. Наиболее часто употребляется в бизнес образовании. Основная цель научить обучающихся применять теоретические знания.19

Ситуационный анализ предприятия – это

- оценка состояния, в котором находится предприятие;

- прогноз;

- оценка влияния внешней среды на положение фирмы на рынке.

Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления. Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном.

Мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.20

Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию.

Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения соответственно.21

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет.22

Участие и вовлечение. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный подход практически нецелесообразен.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.

Манипулирование и преувеличение роли. Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей манипулирования – преувеличение роли - может быть весьма успешной и «недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях.

Явное и неявное принуждение. Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это быстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

 

 

 

2.3 Осуществление программы  изменения и ее оценка

 

До сих пор мы уделяли основное внимание тому, что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:

- осознание необходимости  изменения (определение проблемы  и потребности в изменении, часто  обусловленной воздействием внешних  факторов на организацию);

- определение уровня или  уровней проведения изменения  – индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный  – и вероятной степени сложности  изменения;

- определение сил, способствующих  изменению, и факторов, сдерживающих  процесс (анализ поля сил);

- определение вероятной  степени сопротивления изменению  и возможных причин такого  сопротивления (рассмотрение способов  преодоления сопротивления).

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка изменения.23

Курт Левин, определил три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание (таблица 2.1)

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1

Осуществление изменения

Этапы	Действия
Размораживание	Информирование о планируемом изменении. Вовлечение всех, кого затронет изменение. Оказание поддержки. Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
Изменение	Осуществление изменения. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг изменения.
Замораживание	Закрепление или прекращение изменений

 

Как видно из таблицы, на первом этапе – размораживание – используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или «нормативным», т. е. все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.24

Рассмотрим этапы осуществления изменения более подробно.

Этап 1 – размораживание. Это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Этап 2 - изменение. На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течении длительного времени. На одном конце континуума, предусматривающим быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть.

На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление. Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:

Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменения в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп».25

Александер (Alexander, 1985) исследовал 93 организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были:

- осуществление заняло  гораздо больше времени, чем ожидалось;

- в процессе осуществления  изменения возникли значительные  проблемы, которые не были предусмотрены  заранее;

- координация деятельности  не всегда была достаточно  эффективной;

- неконтролируемые факторы  вне организации (конкуренция, изменения  в экономике или в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие  на осуществление изменения.

Это, безусловно, проблемы, характерные в наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут также встретиться в любой ситуации изменения.

Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

- хорошо сформулированная  стратегия;

- четкий обмен информацией  относительно стратегии изменения  на всех уровнях и между  всеми уровнями;

- наличие необходимых  ресурсов в плане финансов, кадров  и времени;

- подробный план осуществления  изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т. д.26

Этап 3. – замораживание. Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончиться ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску.

Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.27

Золотое правило – необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе – «изменить прежние способы выполнения работы». Если самое главное на тапе размораживания – дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

В своей практической деятельности руководитель должен быть более гибким к своим подчиненным, проявлять сочувствие и понимание, а такое понимание, как мы выяснили, опосредуется стилем руководства. Руководитель должен быть в меру добрым, чтобы работники ему «не сели нашею» или чтобы работники не боялись проявлять разумной инициативы. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.