Стиль работы менеджера и управление изменениями

 

В таблице 1.2 проанализировано то, как состав властных отношений влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев формы власти и влияния, можно сделать вывод, что наиболее благоприятными для процветания фирмы является сочетание власти, основанной на  раскрытие своих истинных целей и запросов.

Лидерство - это способность  влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать  для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которого можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Ученые – бихевиористы  применили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подходы с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Данный подход базируется на предположении, что лидерами рождаются, а не становятся.  Можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективным руководителями. Некоторые из этих изученных черт- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.6

Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Рассмотрим управленческую решетку Блейка – Моутона на рисунке 1.1.

 Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рисунок 1.1 - Решетка Блейка - Моутона

 

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны  руководителя требуется лишь  минимальное усилие, чтобы добиться  такого качества работы, которое  позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное  руководство). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится  об эффективности выполнения  заданий. Эта позиция характеризует  руководителей, которые уделяют  особое внимание нуждам и потребностям  своих подчиненных, чего нельзя  сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена  в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой  руководитель, как правило, любим  подчиненными, они готовы в трудную  минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях  с таким стилем управления  очень низка, как, впрочем, и количество  прогулов, а уровень удовлетворения  трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным  часто ведет к принятию половинчатых  непродуманных решений, за счет  этого страдает производство. Расторопные  подчиненные весьма часто злоупотребляют  доверием к себе либо даже  стараются заменить собой мягкотелого  лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для  менеджеров, которые во главу  угла ставят заботу о производстве  и практически не осуществляют  никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность  является проявлением мягкотелости  и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.     Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает  приемлемого качества выполнения  заданий, находя баланс эффективности  и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот  тип руководителя, который умело  сочетает заботу о людях с  заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель добивается  того, что подчиненные сознательно  приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий  моральный настрой, и высокую  производительность. Эта позиция  характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится  как к людям, так и к возглавляемому  им производству. В отличие от  менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается  на полпути. Он стремится приложить  максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.7

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Ситуационный подход. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны;  и эффективностью с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства, наоборот, они являются существенными компонентами искусства. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут и сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, а так же имеющиеся у руководителя информацию. Поэтому современная теория обратилась к ситуационному подходу.

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. (Рисунок 1.2) В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать.8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 Ситуационная теория. Херсли и Бланшар

 

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

 

 

 

1.3 Применение ситуационного  подхода к эффективному управлению

 

В настоящее время, особенно в связи с мировым экономическим кризисом, экономическая обстановка стала довольно непредсказуемой. Ситуация очень нестабильна, факторы, влияющие на неё, постоянно изменяются и недостаточное внимание к ним со стороны организации может привести к плачевным последствиям. Чтобы успешно развиваться и расти организации необходимо учитывать сложившуюся ситуацию, чему и учит ситуационная теория. Поэтому в условиях кризиса тема ситуационного подхода как основы принятия управленческих решений очень актуальна. Суть данного подхода состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. В связи с этим, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.9

Ситуационный подход управления дает рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во - ᴨервых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации;

Во - вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей стеᴨȇни и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было ᴨȇрейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационный подход, описывает, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этого подхода, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.10 Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений ᴨерестало быть сферой ответственности только  менеджеров высшего уровня, теᴨерь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.