Сруктуры управления

При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. Руководители функциональных служб определяют способы  решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов  – работу своего отдела (и его  подразделений) над всеми проектами.

На практике матричные  структуры хорошо применимы для  организации управления проектной  деятельностью, и мало подходят для  регулярного менеджмента, так как  содержат в своей природе некоторое  двоевластие – процессов и  функций.

1.2.3. Преимущества матричной структуры:

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

При матричном управлении наблюдается:

• четкое разграничение по продуктам (проектам); 
• высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
• хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
• высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;
• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• благоприятные условия коллективного стиля руководства;
• простота разработки и реализации единой политики.
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

1.2.4. Недостатки матричных структур:

   Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

• высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
• подрыв принципа единоначалия;
• возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.  
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• высокие требования к коммуникации;
• трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
• ослабление персональной ответственности и мотивации;
• необходимость и опасность компромиссных решений;
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения- человек не знает, чье распоряжение выполнять);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

    Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

  2. Дивизиональная структура управления

2.1. Особенности и области применения

Дивизиональная структура (division - отделение, филиал) - деление организации на элементы и блоки.

Уже к концу 20-х годов  стала ясна необходимость новых  подходов к организации управления. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды.

 Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Фирма разбивается на некоторые структурные подразделения, деятельность каждого из которых протекает на отдельных целевых рынках. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все вопросы как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании уполномочен решать руководитель дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются стратегические задачи управления офисом.

   Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

2.2. Принципы  деления на дивизионы

Деление организации на элементы и блоки происходит:

1) по видам товаров  и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская ( клиентская) специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Наиболее распространенными считают глобальную продуктовую структуру и глобальную региональную структуру. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

  2.2.1. Потребительская специализация

Организационная структура, деятельность которой направлена на клиента возникает тогда, когда у организации появляется несколько важных групп потребителей, потребности которых настолько специфичны, что организация создает подразделения, обслуживающих исключительно свою группу потребителей и действующих как практически независимая единица. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

     Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

2.2.2. Продуктовая  специализация

Организация подразделений  по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной

( разнообразной)  продукцией используют продуктовую структуру организации.

Продуктовая структура - дивизионы формируются на базе видов производимой продукции и товаров. При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

В продуктовой организационной структуре в качестве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

      На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления и производственные подразделения. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

2.2.3. Региональная  специализация

Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура  облегчает решение проблем, связанных  с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия  с клиентами, а также связь  между его подразделениями.

Данная структура широко используется компаниями, которая осуществляет операции на международном уровне. Наиболее яркий пример выступают международные консалтинговые фирмы.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения  крупных предприятий. сначала создаётся зарубежный филиал. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки - филиалы. Руководитель зарубежного филиала находится в подчинении исполнительного директора или президента компании.

     Следующий этап развития — создать международное отделение во главе с руководителем, также находящегося в подчинении президента компании. Все функции сосредоточены в международном отделении (маркетинг, финансы, производство, кадры), необходимые дли руководства деятельности филиалов. Организационная структура снова может подвергается изменениям, если в стратегическом плане компании перестают делать основной акцент на операции внутри одной страны и деятельность компании стала глобальной по своему характеру.

Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, обычаи, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. она способна быстро реагировать на тот или иной фактор окружающей среды.

Что касается структуры, ориентированной  на потребителя, то она дает возможность  наиболее эффективно учитывать запросы  тех потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

2.3. Преимущества дивизиональной структуры управления

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. При дивизиональном управлении наблюдается: