Сруктуры управления

 

Оглавление

Введение 2

1. Адаптивные  структуры управления 3

1.1. Проектная  структура управления 3

1.1.1. Особенности  и условия применения 3

1.1.2. Формы  проектного управления 4

1.1.3. Преимущества  структуры управления по проектам: 4

1.1.4. Недостатки  структуры управления по проектам: 5

1.2. Матричная  или программно – целевая структура  управления 5

1.2.1. Общее и различное в проектной и матричной структуры управления 5

1.2.2. Особенности  и условия применения 6

1.2.3. Преимущества  матричной структуры: 6

1.2.4. Недостатки  матричных структур: 7

2. Дивизиональная  структура управления 8

2.1. Особенности  и области применения 8

2.2. Принципы  деления на дивизионы 9

2.2.1. Потребительская  специализация 9

2.2.2. Продуктовая  специализация 10

2.2.3. Региональная  специализация 10

2.3. Преимущества  дивизиональной структуры управления 11

2.4. Недостатки  дивизиональной  структуры  управления 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 12

Список использованной литературы 12

 

 

 

 

Введение

Понятие «структура» означает строение, устройство, базовый каркас чего-либо. Структура управления – это совокупность работников управления, которая устанавливает порядок их соподчинения и взаимосвязи. 

Основные организационные формы управления.

Организационная форма (структура) управления — это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой  подсистемами системы управления, характеризующая  состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так  и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными  правами. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление  деятельности организации является наиболее значимым.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений  в аппарате управления, системная  их организация, характер соподчиненности  и подотчетности друг другу и  высшему органу управления фирмы, а  также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством:

• функциональные структуры — структуры, которые формируются на базовых функциях организации.
• дивизиональные (дивизионные) структуры — структуры, которые принимают за основу регион, клиента или продукт.
• проектные структуры — структуры, которые формируются на базе проекта.
• матричные структуры — структуры, в которых организационные звенья формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Конкретное выражение  структура управления находит :

• в схеме управления. В схемах структуры управления отражаются состав структурных звеньев, подчиненность и внутренняя связь каждого структурного звена системы;
• штатных расписаниях, где регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления;
• положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

Структура управления характеризуется  рядом свойств:

• она отражает субординацию органов управления. Эта субординация закрепляется юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т.д.
• структура управления выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.
• она определяет функции управления.
• структура управления выражает вертикальное и горизонтальное разделение труда. Чем эффективнее этот процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

1. Адаптивные структуры управления

Адаптивный(франц. adaptif) - приспосабливающийся, такой, что может приспособиться, примениться к тем или иным обстоятельствам, самонастраивающийся под что-либо.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться  на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный  и матричный.

1.1. Проектная структура управления

 1.1.1. Особенности и условия применения

Данная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

    В компании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п. Управление проектом реализует все функции менеджмента: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль и т. п.

    Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

1.1.2. Формы проектного управления

   Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. После завершения работы над проектом данная структура прекращает свое существование, ее составляющие, включая кадровый состав, переходят в новый проект или увольняются.   При этом определенные подразделения получают автономию.

      Проектные организационные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах. Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.

       При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.

       При централизованной являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.

       Основным достоинством децентрализованной проектной организационной структуры состоит подчинение всех подразделений руководителю проекта. С другой стороны такая организационная структура приводит к параллелизму и дублированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ по различным проектам и к ухудшению использования ресурсов вспомогательных подразделений.

1.1.3. Преимущества структуры управления по проектам:

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
• высокая гибкость и адаптивность систем; 
• снижение риска ошибочных решений;
• профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; 
• возможность учета специфических условий региона; 
• разграничение сфер ответственности;
• кадровая автономия функциональных подразделений; 
• целевое руководство проектом на основе единоначалия.

1.1.4. Недостатки структуры управления по проектам:

• при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого из-за сложности взаимодействия большого числа проектов в компании;
• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• сложные механизмы координации;
• возможные конфликты из-за двойного подчинения;
• размытость ответственности по отдельному проекту;
• сложность контроля работ по проекту в целом;
• необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

 

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

1.2. Матричная или программно – целевая структура управления

1.2.1. Общее и различное в проектной и матричной структуры управления

С целью облегчения задач  координации в организациях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная организационная  структура является вариантом проектной  и образуется путем наложения  проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Два основных отличия матричной структуры  от проектной структуры:

• Матричная структура — постоянное образование;
• Матричная структура построена  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков.

1.2.2. Особенности и условия применения

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, отличительной особенностью матричной структуры является подчинение сотрудников двум руководителям одного уровня. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта ( менеджеру процесса). Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы.