Сравнительный анализ западноевропейской, американской, японской и отечественной моделей менеджмента

7) Эффективные трудовые  отношения.

Стабилизирующим фактором для  немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между  менеджерами и профсоюзами, а  также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые  антагонизмы, которые имели место  в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична  по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих  и рабочих находит благодатную  почву в немецком обществе.

8) Формализованный производственный  менеджмент.

Немецкие менеджеры придают  важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать  в соответствии с правилами и  инструкциями. Причем эта особенность  – точное определение роли и правил – особенно культивируется в государственных  учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как  в английских компаниях могут  пойти на сокращение отдела планирования.

Вследствие интернационализации  менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских  стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента  американской модели.

Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и  на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация  управления способствовали активному  внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной  грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам  нашего века широкую популярность завоёвывают  идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение  и совершенствование техники  и технологии производства и уверенном  в примате четкой организации  деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в  Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном  плане промышленных компаний. Европейский  корпоративный менеджмент несколько  отличается.[4]

Во-первых, как и в корпоративной  США, с появлением трудностей в координации  действий вырастает численность  управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим  веяниям и модным тенденциям, в  том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого  европейский менеджмент являет собой  смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются  от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Европейцы занимают промежуточную  позицию между двумя управленческими культурами: американской и японской. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой - управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие «школы бизнеса», фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.

В целом, можно сказать, что  опыт европейских компаний весьма показателен  и может быть полезен российским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать  с западными фирмами и уверенно отвечать на вызовы рынка.

Существенное влияние  на реформирование российского менеджмента  оказали и продолжают оказывать  весьма специфические общеэкономические  факторы, и, прежде всего:

- экономическая и политическая  нестабильность в стране;

- спад промышленного и  сельскохозяйственного производства;

- высокий уровень безработицы;

- высокий уровень налогообложения  организаций;

- высокий уровень инфляции;

- низкая платежеспособность  многих организаций;

- несовершенная и нестабильная  законодательная и нормативная  база функционирования экономики;

- использование государственными  и местными органами моделей  и решений, неадекватных сложившимся  условиям. Имеет место игнорирование  горизонтального системообразования, самоуправления, недостаточный учет  современных тенденций в развитии  социально-экономических систем;

- коррумпированность государственных  и местных органов регулирования  экономики;

- хроническая асимметричность  информационного пространства, деловой  информации, что крайне затрудняет  формирование сделок;

- неразвитость рыночных  отношений, инфраструктуры рынка,  информационной среды; высокий  уровень неопределенности, рисков  на рынке товаров и услуг;

- высокий уровень криминализации  экономики, незащищенность предпринимателей  от криминальных структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ Японского и Американского менеджмента.

1. Анализ модели японского менеджмента на примере «Мицубиси» , «Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» ,

«Фуе» , «Санва»

Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих экономических комплектов - финансово-промышленных групп: «Мицубиси» , «Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц , действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия ) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ , направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест ).

Согласно официальным  данным , совокупный годовой объем  продаж шести групп - гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать , что общий годовой  оборот достигает четырех триллионов долларов , то на эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75 % промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных  операций, их доля в импорте отдельных  товаров достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40 % общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании - 55.5% всего страхового капитала .

Сюданы представляют собой  самодостаточные , универсальные многоотраслевые  экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру  финансовые учреждения (банки , страховые  и трастовые компании ) , торговые фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства .

Верхний уровень сюданов  образуют горизонтальные объединения , включающие в среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы  крупнейших промышленных объединений .

( ФПГ могут быть объединениями  «горизонтального» , «вертикального типа» или «конгломератами» ).

Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного  типа , образуемые на основе объединения  различных технологически не связанных  между собой предприятий , находящихся  на разных стадиях производства и  оперирующих в различных отраслях народного   хозяйства . Данные объединения  представляют собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В этом случае происходит объединение целой сети разнородных  предприятий , не имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем со стороны управляющей  или головной компании . Конгломератам  свойственна значительная децентрализация  управления . Их отделения пользуются большей свободой и автономией в  определении всех аспектов своей  деятельности , чем аналогичные структурные  подразделения иных ФПГ. Вертикально  организованная ФПГ представляет собой  объединение предприятий под  единым контролем , осуществляющих разные стадии производства того или иного  товара  , т.е. функционирующие по принципу замкнутой технологической  цепочки - от добычи сырья до выпуска  готовой  продукции , доведения ее до потребителя через собственную  транспортную  и сбытовую сеть . [8]

Создание вертикально  интегрированных групп вызвано  стремлением воздействовать на рынок  посредством контроля над производственно - распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ ) .[2]

Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем два и более предприятия , располагающи полным технологическим  циклом одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого их появления  после второй мировой войны ( а  также в их довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время  выступают компании тяжелой и  химической промышленности . Широкое  использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических  достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам  и стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков . В комплексе  с ними и под его контролем  работают также страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они  для фирм данного сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря  вхождению кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь  с повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы . Скорость технологического обновления производства , темпы наращивания  выпуска конкурентоспособной продукции  во многом зависит от того , насколько  инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования .[6]

 Обязательным членом  группы ( сюдана) является также универсальная  торговая фирма . По масштабам  своих торговых и информационных  сетей и объему деловых операций  торговые фирмы относятся к  числу крупнейших в мире и  играют важную роль в ФПГ  . Они выполняют в сюдане функции  универсального «сбытовика» и  «снабженца» , более того , - «своеобразного  департамента внешних связей»  при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически  не имели возможностей сбыта  и снабжения .

Промышленные объединения, входящие в ФПГ , построены , как правило , по принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано множество подчиненных  ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4 - х , поскольку  многие дочерние фирмы имеют под  своим начальством другие , включая  всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях могут  быть самыми разным - от10 до 50 % . Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно  крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей  в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое  взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами :

В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов  головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров . Это совещание принимает важнейшие  решения по всем вопросам производственно - финансовой деятельности .[7]

Объединение корпораций посредством  взаимоучастия в акционерном  капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных  фирм ; а вместе они располагают  контрольными пакетами акций каждого  из своих членов .

 Реализация общегрупповых  проектов .

Внутригрупповые контрактные  отношения и обмены охватывают циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между  участниками группы .

Внутри сюданов действует  не принцип конкуренции , а целенаправленно  организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая  среда внутри сюданов оказывается  нерыночной  . А существующая в японской промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей отрасли .