Сравнительный анализ западноевропейской, американской, японской и отечественной моделей менеджмента

И в самую  последнюю очередь, когда американская оккупация Японии уже подходила  к концу, в стране была проведена  так называемая шоковая терапия Доджа (по имени автора – Джорджа Доджа, управляющего Детройтского банка; Дж. Додж известен также разработкой проекта денежной реформы в послевоенной Западной Германии). «Шоковая терапия», как и все японские реформы, была комплексной программой. Она включала в себя:

• бюджетную реформу, основой которой стали баланс государственных доходов и расходов по всем статьям, отмена субсидий убыточным предприятиям, сокращение расходов на управление, фиксация государственного аппарата;
• новую кредитную политику, направленную на предотвращение кредитной экспансии, выдачу ничем не обеспеченных кредитов;
• ценовую реформу, которая заключалась в отмене фиксированных цен;
• валютную реформу, установившую фиксированный курс японской йены по отношению к американскому доллару на уровне 360 йен за доллар.

Самым важным результатом «шоковой терапии» по-японски  стало то, что стране удалось избежать инфляции после отмены фиксированных  цен. Напротив, Д. Макартур проводил в  Японии дефляционную политику: денежная эмиссия была сведена к нулю, было достигнуто долговременное стабильное положительное сальдо государственного бюджета, уровень процентных ставок был зафиксирован на очень низком уровне. Отмена контроля над частной  предпринимательской деятельностью  привела к жесткой рыночной дисциплине, которую в немалой степени  диктовала стабильная йена. Тем не менее возникла проблема финансовой базы: многие японские предприятия  нуждались в значительных инвестициях. Для решения данной проблемы американцы предложили Японии провести налоговую  реформу. [5]

Налоговая реформа для Японии была разработана  профессором Колумбийского университета Шоупом, она состояла из следующих  основных положений:

• был снижен до 35% максимальный уровень налогового бремени;
• были упорядочены амортизационные отчисления компаний, сформированы резервные фонды нераспределенной прибыли корпораций, произошла переоценка балансовой стоимости имущества предприятий и земли по реальному рыночному уровню цен.

Основной  результат налоговой реформы  Шоупа — создание стимулов к накоплению капитала, а Япония, как известно, до сих пор отличается высокой нормой накопления и мощным инвестиционным потенциалом. После реформы Доджа всю экономическую политику оккупационные власти полностью передали японскому правительству. США перестали оказывать Японии финансовую и консультационную помощь, а от Д. Макартура потребовали снятия Японии с американского иждивения.

Японские  реформы 1940-х гг. стали примером одних  из самых удачных реформ XX в. Они характеризуются прежде всего комплексностью и постепенностью. Их главная особенность в том, что проводились они насильственным путем: оккупационные власти выступали в роли либеральных реформаторов, а японские власти претворяли реформы в жизнь под жестким государственным контролем. Именно послевоенные реформы заложили основу современной процветающей Японии, трансформировали японскую экономику из военно-феодального капитализма в рыночную систему.

Япония  успешно решила стоявшую перед ней  первоочередную задачу ликвидации отставания от других развитых стран. Структура  производства и экспорта сместилась в пользу отраслей тяжелой промышленности. Было достигнуто положительное сальдо платежного баланса. Обеспечена полная занятость рабочей силы.

Тем не менее  у японской сверхиндустриализации  были и определенные негативные последствия. Так, бурный рост отраслей тяжелой промышленности привел к сильному загрязнению окружающей среды. В 1970-е гг. Япония считалась  самой грязной в экологическом  плане страной мира. Ввиду ограниченности ресурсов стали сказываться пределы  дальнейшего расширения производства. В условиях полной занятости проявил  себя дефицит трудовых ресурсов, особенно ощутимой стала нехватка молодежи на рынке труда. Наблюдались диспропорции в размещении производства: чрезмерная концентрация промышленности была характерна для центральной части страны, в то время как север страны оставался депрессивной областью.

Первая  половина 1970-х гг. поставила под  сомнение дальнейшее развитие Японии по экстенсивному пути. «Нефтяной  шок» 1973-1974 гг. показал уязвимость экономики  Японии от поставок импортных энергоресурсов. Экономический кризис 1974-1975 гг. поставил под вопрос и японский экспорт  ввиду падения мировой го спроса на готовые изделия. Таким образом, экспортно-ориентированная модель развития экономики Японии стала  нуждаться в серьезных корректировках. Характерными чертой новой модели развития Японии стали:

1. Интенсификация использования производственных ресурсов.
2. Изменения в отраслевой структуре производства и занятости.
3. Резкое усиление роли НТП в экономике.
4. Изменение внешнеэкономической стратегии.
5. Смена приоритетов в системе государственного регулирования экономики.

Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внимания, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в международных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония. [7]

Японская  модель менеджмента совсем недавно  воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический  кризис 1990-х гг, вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управление японскими  компаниями оказывает процесс глобализации.

Для объяснения феномена японской управленческой системы  предлагаются разные концепции и  модели, которые предлагают объяснение с точки зрения культурного детерминизма, технологического детерминизма (модель конвергенции) и т. д.

В зависимости  от используемой теоретической концепции  или модели исследователи по-разному  выделяют характерные признаки и  особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенности: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы. Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости. Или важность программ благосостояния для работников становится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик.

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в  этой системе играет менеджер, и  в частности высшее звено управленческого  корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.). На современном этапе высшие управляющие японских предприятий  представляют собой особую, имеющую  свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей  характеристикой этого социального  слоя является элитарность, которая  сохраняется благодаря преимущественному  подбору кандидатов на посты высшего  управления из лиц, принадлежащих к  состоятельным слоям и имеющих  возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого  корпуса.

Уникальное  сочетание институциональных особенностей, организационных структур и управленческой практики характеризует японскую деловую  организацию.

1.4. Западноевропейская модель менеджмента

Западноевропейскую модель менеджмента рассмотрим на примеге  немецкой. Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера (1864-1920). М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

Концепция бюрократической  рационализации, разработанная М. Вебером, явилась важной составляющей становления классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, названной им «бюрократической» (не следует путать с современной трактовкой этого термина). Бюрократия (по Веберу) – система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.[6]

Наиболее часто в сравнительных  исследованиях выделяют следующие  особенности немецкой модели менеджмента.

1) Стимулирование профессиональной  подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием  к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами – правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Стимулирование роста  профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При  этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно  сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами  и инструкциями. Адаптация к меняющимися  или новым технологиям, продуктам  и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты  на переподготовку кадров в связи  с новыми требованиями клиентов или  новой тактикой конкурентов оказываются  сравнительно небольшими.

2) Техническая подготовленность  менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в  этой связи, что в Германии не слишком  высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень  МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в  отличие от США. Немцы полагали, что  менеджмент как самостоятельная  дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную  тенденцию к пренебрежению качеством  продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий).

3) Уважительное отношение  к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры  ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам  и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал  для взаимоприемлемых внутриорганизационных  отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами  немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и  административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Кадровая политика, карьерный  рост, повышение квалификации и т.п. – все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется  успешный менеджер. Немецкий подход состоит  в том, что соответствующая техническая  подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения  становится производственный стаж. При  этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными  обязанностями и продвижение  получается относительно медленным. Что  касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный  уровень.

4) Расширенный объем ответственности  и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого  аппарата, удельный вес которого в  немецких фирмах меньше по сравнению  с аналогичными организациями в  Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев.[2]

5) Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень  корпоративной лояльности. Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников». В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обязанности выполняются заместителями.

6) Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная  ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий  уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое  качество. Стратегией, позволяющей  сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование  и инновации.