Сравнительный анализ подхода к менеджменту российских и японских управленцев

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении  доходов. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. В японской системе постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника фирм. В японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы. Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия. 

 

Подготовка  и переподготовка кадров менеджеров в России и Японии.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Российские компании практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку, ежегодно повышая квалификацию, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем российские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного. Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.  

 

 

 

 

 Стиль управления 

Принципиально важным  моментом, определяющим подход к  практике управления, является то, что традиционно российские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в российских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью. Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого, основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала. 

 

 

   Контроль и оценка результативности  действий работников

По-разному в российских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода. В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы.

Повышенную эффективность  отдачи стимулирует также система  оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного  найма и медленного продвижения  оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В российских фирмах управляющий  имеет больше полномочий организовать процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением. В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. [6] 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

  

 

1.4. Применение  японского опыта в российском  менеджменте. 

 

 

      

 Важнейшим   фактором,  влияющим  на  специфику  менеджмента,   является

менталитет нации.  В  настоящее  время  в  выдвигаемых  основных  концепциях

формирования  российского  менеджмента  ментальности   придается   различное

значение:     

1.Концепция  копирования японской теории менеджмента. Она не  учитывает

особенностей российского  менталитета. России “надо брать  модель  менеджмента

в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”. Для  овладения

теорией надо будет лишь перевести учебники по менеджменту  на  русский  язык.

Затем,  ничего  не  меняя,  использовать  данные  положения   на   практике.

Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты  и

привычки бездумного копирования зарубежного опыта. Но она  несет  и  большую

опасность. Не факт, что Японская школа менеджмента  полностью  приживется  в

России,  да  и   то,   что   Американская,   тоже   мало   вероятно.   Можно

спрогнозировать различные  потрясения, которые ждут Россию при  осуществлении

данной концепции. Хотя бы, по причине того,  что  при  нашей  не  стабильной

ситуации (хотя  со  временем  она  улучшается)  система  пожизненного  найма

используемая в Японских компаниях вряд ли приживется.     

2.Концепция   адаптации  западной  теории   менеджмента.   Предполагает

частичный  учет  особенностей   русской   ментальности,   т.е.   не   слепое

копирование, а приспособление зарубежной  теории  к  современным  российским

условиям. При этом возникает  важная  проблема,  какую  из  западных  теорий

менеджмента мы будем  адаптировать? Системы управления Японии сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов  принять  за аналог? Но при любом выборе  мы  рискуем  использовать  теорию,  учитывающую специфические  особенности,  условия  функционирования  экономики,   уровень социально-экономического развития данных  стран,  ментальность  их  жителей.

В  России  конца  80-х  годов опоздание или уход с работы ранее установленного  срока,  мелкое  воровство, низкое качество продукции – стали нормальным явлением и  сохранились  вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого, в  систему  национального  менеджмента

придется вносить поправки  на  борьбу  с  опозданиями,  “несунами”,  вводить

новые методы повышения  качества,  добавлять  то,  что  не  приемлемо  другим

странам. В результате адаптированные  теории,  слабо  учитывающие  специфику

российской действительности, не смогут дать российской экономике  то, что  от

них ожидают. 

 

Я считаю, что положительный  результат от внедрения любых  зарубежных методов управления возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими  предприятиями отечественным социорам¹ целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Это утверждение связано с тем, что:

1. Россия возникла и находится  в географической области взаимодействия  восточных и западных культурных, философских и религиозных моделей  мироустройства, поэтому она может  без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, воспринять наиболее рациональные черты как западной, так и восточной культур управления.

2. В общественном сознании жителей  Японии и России совершается  переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

_______________________________________

¹ Социор (социальный организм) — обобщенное название любого объединения  представителей рода Homo. Термин введен Ю.И.Семеновым (см., напр., [4]). 

 

 

 

3. Японский стиль управления  активно изучается, адаптируется  и заимствуется в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах (например, в США и странах Западной Европы), который, в свою очередь, активно внедряется в экономику России и стран СНГ, привнося в наши управленческие методы не всегда адаптированный к отечественным условиям синтетический опыт менеджмента.  

 

Японская модель менеджмента  опирается на древнекитайскую традицию стратегемного мышления. Это неудивительно, поскольку «молодые варвары», как  характеризуют японцев древнекитайские  источники, сформировались путем ассимиляции коренного курилоидного (айны, эбису) населения Японских островов переселенцами из Китая и с Корейского полуострова. Не позже VIII века н.э., когда народ хань давно обладал развитой философией, наукой и культурой, на территории нынешней Японии культура дземон сменяется культурой яей. На острова с материка проникают сеяние риса, техника литья из бронзы, ручная керамика сменяется изготовленной на гончарном круге. Вместе с материальной культурой новое население, и поныне относящееся к локальному варианту дальневосточной расы, приносит вывезенную из Поднебесной духовную культуру, включая даосскую мудрость и раннебуддистское мировоззрение.

Воспринятое японцами и  во многом сохранившееся как устойчивая традиция миропонимания и отношения к миру, традиционное китайское мировоззрение опирается на теорию пяти элементов, представления о вселенском равновесии Инь и Янь, а также на логику развития мира, описанную в сочинении «И цзин». Объекты, субъекты и категории мира, а также их качества в гармоническом сочетании объединяются группами, образуя явления воспринимаемого и мыслимого мира. Отношения всего сущего и скрытого образуют сложную резонансную систему синергий и погашений, причем события прошлого могут таким образом взаимодействовать с событиями настоящего и будущего. Тонкий учет всей полноты взаимодействий и их последствий для человека и мироустройства обязателен при принятии истинно мудрого, достойного благородного человека решения. Эти представления (прежде всего глубинное понимание гармонии и дисгармонии, причин резонансов и диссонансов) лежат в основе всей управленческой школы Китая, Японии и отчасти Кореи, а также стран Юго-Восточной Азии [6].