Сравнительный анализ подхода к менеджменту российских и японских управленцев

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОДХОДА 
К МЕНЕДЖМЕНТУ РОССИЙСКИХ И ЯПОНСКИХ УПРАВЛЕНЦЕВ

 

Современные организации постоянно  стремятся к снижению своих издержек и поддержке инновационной деятельности. Это связано с тем, что конкуренция  на рынках обостряется с каждым годом, растет продуктовая дифференциация. Поэтому современные организации должны быть нацелены на постоянное развитие. В связи с этим организациям необходима четкая адаптационная внутренняя структура, квалифицированный персонал и качественный менеджмент.

Целью данной работы является проведение сравнительного анализа российского и японского менеджмента. Предметом исследования являются составляющие понятия «менеджмент» как науки. Объектом исследования является японский и российский менеджмент. В рамках цели были поставлены следующие задачи: изучить российский стиль управления; японский стиль; сопоставить и сравнить оба стиля, результаты отразить с помощью таблицы.

Общеизвестен тот факт, что менталитет, традиции и обычаи той или иной нации отражаются в стиле управления тем или иным объектом. И японский менеджмент, как стиль управления, не является исключением из этого правила. Для японских организаций характерен подбор такого стиля управления, который бы способствовал максимальной эффективности сотрудников. Очень много заимствований в японском менеджменте из американских систем управления (аттестация сотрудников, прозрачная система оплаты труда и т. д.) [1]. Тем не менее, японский стиль управления самобытен по своей сути. Ответственность японских работников по сравнению с американскими доходит до такой степени, что «работники американской фирмы пройдут мимо брошенной не в урну тряпки, так как им за это не платят. Японский рабочий поднимет брошенную тряпку, так как фирма для него семья» [6]. Для сотрудников японских организаций характерен патриотизм: служащие отождествляют себя с корпорацией, на которую они работают. Для сотрудника японской организации характерно убеждение в том, что он неотъемлемая и важная часть компании. Поэтому японцы отдают работе большую часть своей жизни, редко берут дни для отдыха. Сотрудник отождествляет свою работу в организации со смыслом всей его жизни [3].

Рассмотрим специфику российских работников. Несмотря на то, что некоторое  время назад основным мотивирующим фактором сотрудника организации являлась гордость за свою трудовую деятельность и вклад в построение благополучной коммунистической страны, сегодня сотрудников больше всего интересует материальная выгода. Это основной фактор, удерживающий сотрудника в рамках одной организации. Даже понятие «профессия», занятие любимым делом отходит на второй план перед материальной выгодой. В компаниях России понятие профессионализма очень размыто, и оплата труда чаще всего зависит от дефицита нужной специализации [2]. Поэтому менеджеры-профессионалы в одних отраслях получают большую заработную плату, по сравнению с более неконкурентными. Применение иностранных стилей управления в российских организациях, как правило, не приводят к существенным положительным результатам. Поэтому особенно актуально стоит вопрос о разработке российского стиля управления организацией.

После того, как были рассмотрены  российский и японский стили управления, необходимо сделать общий вывод: общие черты и различия между  данными стилями управления, несмотря на существенную разницу, существуют. Для современного российского менеджмента характерен процесс копирования западных, американских и азиатских стилей управления, при этом не учитывается, собственно, менталитет населения. Благодаря этому возникает непонимание между рядовыми сотрудниками организации и их управляющими. Например, новый менеджер решил развивать в организации ее философию и нацеленность всех сотрудников на успех предприятия. Такой подход приведет менеджера к неудаче: для российских организаций характерна повышенная текучесть кадров; россияне, в силу своего менталитета не захотят принимать навязываемые им ценности, и вряд ли будут стремиться к замещению своего личного времени работой в организации. Этот пример доказывает факт некоторых из различий между японскими и российскими методами управлениями.

В российских компаниях сотрудники в большинстве случаев не участвуют  в процессе управления организацией. К тому же, сотрудники российских компаний, как правило, не выражают своего мнения по поводу введения каких-либо новшеств или улучшения условий труда, так как рискуют получить неодобрение со стороны своих коллег по работе и даже быть уволенными. Сплетни и слухи среди сотрудников организации являются частым явлением в российских организациях, так как управляющие стремятся  к формальному лидерству и не спешат устранять конфликты между подчиненными. В свою очередь психологическая несовместимость рабочих существенно тормозит эффективность работы организации в целом.

Для японских компаний характерно проявление уважения более низких по иерархической лестнице сотрудников к высшим не только потому, что они старше, но и потому, что они обладают большим опытом [4]. В российских компаниях управляющим могут назначить молодого специалиста, который еще не имеет достаточного опыта для осуществления своей деятельности, что, естественно, вызывает внутреннее недовольство среди сотрудников.

Несмотря на существенные различия, японский и российский менеджмент, как стили управления, имеют и  немного общих черт: иерархия управления, основанная на выслуге лет и квалификации сотрудника, строгая система оплаты труда. На основе сопоставления характеристик японского и российского менеджмента необходимо составить таблицу (Таблица 1) для удобного представления полученных данных по результатам сравнения.

Таблица 1.

Сравнение характеристик японской и российской школ менеджмента

Общие черты	Различия
1. Наличие иерархии в управленческой системе.	1. Для российского менеджмента  характерно «слепое» копирование  зарубежных моделей управления  без учета менталитета сотрудников, а японские менеджеры стремятся адаптировать их.
2. Строгая и понятная для сотрудников  система оплаты труда.	2. В большинстве российских организаций  сотрудники не принимают участия  в принятии важных решений,  касающихся будущего компании. В  японской практике это необходимое условие стабильного существования организации[5].
3.Повышение заработной платы сотрудника согласно выслуге лет, его квалификации и должности.	3. В Японии сотрудники открыто  выражают свое мнение по поводу  улучшения условий рабочего процесса. В российской практике сотрудник, который не доволен рабочими условиями, может быть попросту уволен.
	4. Японские менеджеры уделяют  повышенное внимание неформальной  жизни организации. Российские  придерживаются формального стиля  управления, как правило игнорируя неформальную составляющую.
	5. В японских организациях на  более высокие вакантные позиции  может претендовать только такой  сотрудник, который достиг положенного  возраста для должности. В российских  организациях высокую должность  может занять неопытный специалист.

 

По ходу исследования были сделаны  следующие практические выводы:

Можно сказать, что японские менеджеры  являются по большей части приверженцами  ситуационного подхода к управлению. Ситуационный подход способствует инновационной деятельности организации, именно поэтому Япония на сегодняшний момент является одним из лидеров по разработке и внедрению передовых технологий. Для японского менеджмента характерны следующие принципы: принцип интеграции, квалифицированного управления, многофункциональности, гостеприимства. Отсюда следует вывод: в японских организациях высока степень влияния количественной школы менеджмента, в то же время учитывается психологическая составляющая персонала предприятия.

Что касается российских менеджеров, то с точки зрения менеджмента, как науки, можно утверждать следующее: системный подход является преобладающим в российском менеджменте, так как управляющие стремятся к формальному лидерству в организации и ждут от сотрудников выполнения строго прописанных им функций. Российские менеджеры придерживаются следующих принципов: оптимума ответственности, прав и обязанностей сотрудников; планирования; отчасти частичной свободы. Отсюда следует вывод: в российском менеджменте преобладает административная школа управления.

Рассмотрев японскую и российскую школы менеджмента можно сделать  следующий вывод: между ними практически  нет ничего общего. В российском менеджменте преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной  деятельности организаций. Зарубежный опыт управления в его чистом виде не применим в российских условиях. Поэтому российским менеджерам, для того чтобы развивать и внедрять результаты инновационной деятельности, необходимо пересмотреть собственные стили управления и изменить структуру организации.

 

Список литературы:

1.Вайтхилл А. Японская система менеджмента / пер. с англ. Н. Евдакимова. — СПб.: «Интернет-трейдинг», 2006.

2.Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента / Э.М. Коротков. — М.: «ДеКа», 2004.

3.Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. — М.: «Эксмо», 2007.

4.Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас / В.В. Пшенников. — М.: «Япония сегодня», 2000

5.Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: «Омега-Л», 2008

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. [5, С.39-40]

Примечательны три основные черты  японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

 

 

1. 3. Сравнительный  анализ японского и российского  менеджмента. 

Кадровая политика.  

Кадровая политика  в фирмах России обычно строится  на более или менее одинаковых  принципах по следующим направлениям.

• кадровое планирование;

• организация, подбор и  расстановка работников;

• формирование кадрового  резерва руководства;

• организация труда;

• оценка деловых и  профессиональных качеств руководства;

• мотивация и стимулирование работников;

• подготовка и повышение  квалификации работников;

Российские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: 

• переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного  начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; 

 

Оплата и  стимулирование труда 

В Российских система  оплаты труда предусматривает следующее:

• рабочие получают повременную оплату, выработка зависит практически от рабочего времени;
• минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется работодателем, которая должна составлять не ниже прожиточного минимума;
• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
• абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
• аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых аттестационной комиссией;
• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве российских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в России построена таким образом, что фиксированная зарплата может, не только расти, но и уменьшаться.

Основные виды дополнительной оплаты труда в России:

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;
• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;
• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
• оплата почасовых ставок;
• продажа работникам акций компаний;
• квартальные и годовые премии и др.

 

 

Премии руководства  фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.