Создание стратегических международных альянсов в области телекоммуникаций

       Характерным видом сделок по переходу корпоративного контроля можно назвать участие в денежных аукционах и инвестиционных конкурсах, по существу мало отличающихся друг от друга из-за ряда льгот, позволяющих избежать выполнения инвестиционных условий, и участие в ваучерной приватизации при условии концентрации определенной суммы ваучерных чеков. Определенными направлениями развития данного вида сделок в будущем можно считать приобретение крупных пакетов акций на аукционах, спецаукционах, что закреплено новой редакцией закона «О приватизации», предусматривающем также размещение производных ценных бумаг, принадлежащих государству, на западных рынках.

       Другим  видом сделок, характерным для  России, можно считать аккумулирование  долгов поглощаемой компании и конвертация  их в акции компании в процессе банкротства. При проведении процедуры банкротства возможно подписание мирового соглашения, по которому кредитор получает свой долг акциями предприятия. При определенной заинтересованности в поглощении компании достаточно легко возбудить процедуру банкротства, учитывая значительную обремененность большинства российских компаний долгами, а затем конвертировать долги в акции. В соответствии со ст. 3 и 5 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 года основанием для подачи заявления в арбитражный суд о признании предприятия-должника банкротом считается неоплата в течение трех месяцев денежных обязательств в размере, превышающем 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Для избежания банкротства многие компании готовы продать имеющиеся в их собственности контрольные пакеты акций других предприятий либо заключить мировое соглашение.

       В основе российской экономики на современном  этапе лежат различные интегрированные  групповые объединения компаний (интегрированные корпоративные структуры), которые представляют большой интерес для научного изучения слияний и поглощений, во-первых, поскольку они являются основными субъектами процессов слияний и поглощений, а, во-вторых, образование групповых объединений имеет свою внутреннюю логику, которая диктует большинство процессов поглощения, происходящих в России.⁶ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. СА на примере компании «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы».

2.1. О компании «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» 

«КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» - один из крупнейших российских операторов связи, созданный в мае 2004 года путем объединения компаний «Комстар», «МТУ-Информ» и «Телмос».  
Основной акционер  «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»  - Акционерная Финансовая Корпорация (АФК) «Система».  
В конце 2005 года на базе «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» была проведена реструктуризация активов АФК «Система» в сегменте фиксированной связи, в результате которой «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» приобрел контроль над ОАО «Московская Городская Телефонная Сеть» и ЗАО «МТУ-Интел».  
Консолидация на базе «Комстар-ОТС» ведущих операторов фиксированной связи позволила создать многопрофильную компанию, обслуживающую более 90% населения Москвы, обладающую значительной базой высокодоходных абонентов и ориентированную на предоставление в регионах пакета и качества услуг, аналогичных уровню головной компании. Кроме того, данная схема владения позволяет обеспечить оперативность реагирования на изменения конъюнктуры рынка, повысить эффективность корпоративного управления в рамках холдинга.  
 
На сегодняшний день «Комстар-ОТС» предоставляет комплекс самых современных телекоммуникационных услуг, включающий услуги телефонии, передачи данных, высокоскоростного доступа в Интернет и платного телевидения, центров обработки вызовов и виртуальных частных сетей (VPN). Широкий спектр возможностей позволяет «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» предоставлять своим клиентам любой необходимый набор услуг с учетом всех его потребностей и особенностей ведения бизнеса.  
 
Четкая стратегия и эффективный анализ тенденций рынка обеспечили для «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» возможность охватить все потребительские сегменты: от частных пользователей до крупных корпораций.  По итогам 2005 года консолидированная выручка «Комстар-ОТС» достигла $907,6 млн.  
 
Успешное развитие «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» во многом определяется наличием у компании мощных технологических ресурсов: нескольких опорных сетей и сетей доступа, включая сеть нового поколения NGN Комстар, резерва свободной номерной емкости, возможностей для производства собственного видеоконтента.  
Для реализации накопленного компанией инвестиционного и управленческого потенциала основное внимание «Комстар-ОТС» сегодня сфокусировано на решении трех ключевых задач: увеличении объемов продаж, региональном развитии, оптимизации структуры и состава затрат за счет интеграции и реализации преимуществ объединенного бизнеса. По итогам реализации данной стратегии «Комстар-ОТС» планирует занять лидирующую позицию на быстрорастущем рынке фиксированной связи в России и странах СНГ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Структура акционерного капитала компании 

В 2005 году для  обеспечения эффективного корпоративного управления и максимизации стоимости активов в сфере фиксированной связи, АФК «Система», акционер «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» провела реструктуризацию своего телекоммуникационного бизнеса на базе компа-нии «Комстар – Объединенные ТелеСистемы». В ходе данного процесса АФК «Система» передала «Комстар – ОТС» свою долю участия в компа-ниях «МГТС», «Телмос», «МТУ-Интел», «МТУ-Информ», «Система Муль-тимедиа». В результате была создана прозрачная и понятная структура собственности, позволяющая одновременно увеличить эффективность бизнеса за счет централизации управления в «Комстар-ОТС».

Дальнейшая оптимизация  акционерной структуры будет  заключаться в ли-квидации третьего уровня владения и преобразований дочерних компаний «Комстар-ОТС» в филиалы.  
 
Структура акционерного капитала: 
 

2.3. Региональная  сеть 

«КОМСТАР Объединенные ТелеСистемы» - динамично развивающаяся  компания,  предоставляющая полный комплекс современных телекоммуникационных  услуг для всех категорий клиентов в Москве, Московской области, регионах России и странах СНГ.  
 
Сегодня компания «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы» имеет свои филиалы и региональные представительства в Санкт-Петербурге, Тольятти, Саратове, Сочи, Ставрополе, Обнинске, Иванове, Тюмени и Одессе.

• «Московский областной филиал»
• Филиал «КОМСТАР – Поволжье»
• Филиал «Южный»
• ОАО «Тюменнефтегазсвязь»
• Группа компаний ЗАО «Конверсия-Связь» и ООО “ТК «Оверта»”
• ЗАО «Метроком»
• ЗАО «ПортТелеком»
• ООО «Юнител»
• ООО «ЦТК «Контраст-Телеком»
• ООО «Квант»
• ООО «Связьконтракт»
• ООО «Комстар-Украина»
• ООО «Астелит»

Во всех точках присутствия «КОМСТАР Объединенные Телесистемы» поддерживает единый высокий  уровень обслуживания Клиентов, обеспечивающий удовлетворение их потребностей в современных, качественных и надежных услугах связи. Специалисты КОМСТАР формируют индивидуальный пакет услуг, с учетом специфических потребностей Клиента; разрабатывают и реализуют комплексное телекоммуникационное решение «под ключ»; оказывают техническую поддержку и сопровождают проект в течение всего периода эксплуатации телекоммуникационной системы; обеспечивают защиту каналов связи от несанкционированного доступа.

Дальнейшее развитие компании предполагает расширение географии  присутствия за счет: развития бизнеса в Московском регионе, приобретения действующих операторов связи в регионах, строительства собственной региональной инфраструктуры. Реализация программы развития позволит «КОМСТАР Объединенные Телесистемы» удовлетворить потребности Клиентов в качественных и надежных услугах связи во всех регионах России, обеспечить высокий уровень сервиса, что является главной задачей компании. ⁷ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

       Основными подходами к созданию стратегического  альянса являются интеграция и диверсификация.

       В результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид  деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в  традиционном бизнесе (это интеграция). Ганицы между двумя процессами оказываются  условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации. В научной литературе поглощения разделяют на вертикальные и горизонтальные. Вертикальная интеграция проявляется, когда поглощающая компания дополняет свою производственную цепочку. Классическим примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта.

     В крайне редких случаях поглощение не содержит элементов диверсификации. Горизонтальная интеграция обычно содержит больше элементов диверсификации, но главным остается развитие основного бизнеса.

       В связи с появлением новых типов  операций по переходу контроля над  компаниями, не укладывающихся в традиционное определение понятий слияние  и поглощение, в частности, в связи с волной выкупов долговым финансированием, устойчивое использование в западной литературе получил термин «сделка по переходу корпоративного контроля» (corporate control transaction). Совокупность таких сделок, обеспечиваемая определенной инфраструктурой и привлекающая определенный круг участников, стала называться рынком корпоративного контроля (corporate control market). Под сделкой по переходу корпоративного контроля, как правило, понимается переход значительного пакета акций некоторой компании от одного собственника к другому. Передаваемый пакет акций должен обеспечивать его собственнику контроль над компанией, причем не существует единых требований к размеру передаваемого пакета, равно как и к степени предоставляемого им контроля, однако существуют определенные интервалы долей в акционерном капитале, которые будут рассмотрены ниже.

       Существуют  различные классификации сделок по переходу корпоративного контроля. Возможна классификация в зависимости  от статуса приобретаемой компании. Например, при переходе компании из компании открытого типа (public company) в компанию закрытого типа (private company) используются выкупы долговым финансированием, без изменения статуса компании — другие виды сделок по переходу корпоративного контроля.

Второй вариант классификации — в зависимости от необходимости согласия менеджмента приобретаемой компании. Как правило, не требуют согласия менеджмента такие сделки как борьба представителей, покупка акций на открытом рынке, покупка пакетов акций, тендерное предложение. Дружественные поглощения и управленческие выкупы долговым финансированием происходят с согласия и при активном участии менеджмента приобретаемой компании. Выкупы долговым финансированием обычно происходят в виде тендерных предложений, не требующих согласия менеджеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы.

1. Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. – Спб.,1999.
2. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.,2001.
3. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.,1998.
4. Пархоменко А. Слияние и поглощение компаний: зарубежная российская теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. – № 5.
5. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг, 1999. — №21.
6. http//www.comstar-uts.ru