Создание стратегических международных альянсов в области телекоммуникаций

    1) вносят свой вклад в получение  новых научных и технологических  знаний

в рамках выбранной для сотрудничества области  или осуществляют обмен уже

имеющимися  у них технологиями;

    2) разделяют между собой все  выгоды от подобного сотрудничества  и

пользуются  правом контроля за его осуществлением;

    3) сохраняют при этом свою полную  самостоятельность и независимость,

получая от партнеров по стратегическим технологическим  альянсам только то,

в чем  испытывают актуальную потребность.

         На доконкурентных стадиях совместного освоения новых продуктов или

технологий  преобладают альянсы, нацеленные на проведение НИОКР. На более

поздних конкурентных стадиях возможны также  производственные и

маркетинговые альянсы.

         К середине 90-х годов насчитывалось более 10000 международных

стратегических  альянсов. Более четверти из них  было связано с

микроэлектроникой, вычислительной техникой, автоматизацией промышленного

производства и технологиями телекоммуникаций. Альянсы активно используются

также в области биотехнологии и  новых материалов. В страновом  контексте

преобладают стратегические альянсы между партнерами из США и стран Западной

Европы. ²

        Согласно недавней оценке Дж.Харбирсона, консультанта фирмы “Буз, Аллен

энд Хэмилтон”, на долю альянсов в настоящее время  приходится 18% всех

доходов крупнейших американских компаний. Только за последние три года во

всем  мире сформировалось около 32 тысяч  альянсов различного вида, три

четверти  из которых были международными.  О том, в какой степени этот

процесс затрагивает Россию, будет немного  подробнее сказано далее.

Здесь же следует еще отметить, что развитие глобальных процессов в сфере

НИОКР неизбежно повлияет на состояние  национальных систем нововведений и

может привести в ближайшем будущем  к их значительной трансформации.

Некоторые авторы  даже используют в этой связи  термин “техноглобализм”,

сопоставляя его с “технонационализмом” (последний  характеризует в

рассматриваемом контексте технологическую самодостаточность государства).³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные  подходы к созданию стратегических альянсов.

 

       Основными подходами к созданию стратегического  альянса являются интеграция и диверсификация.

       «В  результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в традиционном бизнесе (это интеграция). На практике границы между двумя процессами оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации

В научной  литературе поглощения разделяют на вертикальные и горизонтальные. Вертикальная интеграция проявляется, когда поглощающая  компания дополняет свою производственную цепочку. Примером может служить  покупка производителем бумаги предприятия по лесоразработке. В данном случае это будет интеграция, "направленная вверх", так как это приобретение делает компанию ближе к источникам сырья. Если же осуществляется покупка сети магазинов по торговле канцелярскими товарами, то это - "интеграция, направленная вниз" (то есть происходит приближение к конечному потребителю). Классическим примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта».

     В крайне редких случаях поглощение не содержит элементов диверсификации. Если рассмотренная выше компания по производству бумаги приобретает предприятие  по лесоразработке, то возможен выход  на производство полуфабрикатов для  производства мебели. С другой стороны, при покупке сети магазинов канцелярских товаров возникает дополнительный бизнес по реализации газетно-журнальной продукции, сигарет и т.д. Горизонтальная интеграция обычно содержит больше элементов диверсификации, но главным остается развитие основного бизнеса.

       Более радикальный случай диверсификации - проникновение на абсолютно новые  для компании рынки. В 60-е и 70-е  годы сформировалась точка зрения, что успешная команда менеджеров может результативно работать в  любой отрасли экономики, в любом бизнесе. Эта точка зрения, в сочетании с позицией, что ведение разных видов бизнеса, работа в разных отраслях снижает риск, вело к созданию конгломератов - крупных групп, включающих не связанные друг с другом сферы бизнеса. В дополнение, экономисты считали, что подобная практика снижает зависимость компаний от экономического цикла. На практике тезис об успешности команды менеджеров в любом бизнесе во многих случаях не оправдался.

       Тем не менее, у стратегии диверсификации есть свои достоинства, при условии решения проблем управления организацией. Например, может оказаться разумным и перспективным сочетание "зрелого" бизнеса, который генерирует стабильный существенный поток денежных средств, с бизнесом, который на данном этапе развития требует дополнительных вложений, но в определенной перспективе обладает потенциалом роста. Но следует помнить, что успешный бизнес формируют сильные команды менеджеров; успех поглощений с целью диверсификации в значительной степени зависит от уровня знаний и понимания нового бизнеса всеми сотрудниками, работающими по сделке слияния или поглощения.

       Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние  или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана компании с возможностью слияния или поглощения.

     Процесс слияний и поглощений состоит  из шести этапов. Первые три этапа  представляют собой процесс планирования слияния и поглощения, проведение аналитической работы по потенциальному объекту слияния или поглощения, переговоры о возможном слиянии или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта. Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:

1. разработка стратегии слияний и поглощений;
2. анализ потенциального объекта слияния или поглощения;
3. переговорный процесс и заключение соглашения;
4. оценка и стабилизация положения;
5. интеграция;
6. пост-интеграция.

     Разработка  стратегии слияния или поглощения является отражением общей стратегии компании, что подразумевает оценку положения компании на рынке, анализ сильных и слабых сторон, рассмотрение возможностей и угроз для развития бизнеса, анализ конкурентов. Стандартные параметры анализа конкурентов включают оценку стратегии, продуктового ряда, клиентской базы и рынков, технологий доставки продуктов. По результатам формирования стратегии компании формируются цели слияния или поглощения: кто нужен для осуществления приоритетных задач. Если предполагается выход на новые рынки, то должны учитываться:

1. соотношение риска и доходности;
2. цели развития бизнеса, основные области, в которых ведется и будет вестись бизнес, специализация и имидж организации;
3. требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на международные рынки следует учитывать и требования регулирующих органов стран, где предполагается вести бизнес);
4. законодательная и нормативная база;
5. конкуренция на национальном и международных рынках;
6. макроэкономические параметры и условия;
7. маркетинговое исследование наиболее важных для бизнеса клиентских групп.

     Стратегия выхода на новый рынок должна быть разработана и осуществляться на основе тщательной проработки возможных  вариантов развития. В качестве первой альтернативы практики рассматривают вариант "а что будет, если ничего не менять?".

     Процесс слияний и поглощений включает стратегический, тактический и операционный уровень  ее реализации:

Стратегический  уровень - выбор объекта:

1. стратегия роста
2. поиск и оценка объекта слияния или поглощения
3. структурирование сделки;

Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции - анализ текущей  ситуации:

1. концептуальный план;
2. детализированный план;
3. план мероприятий по реализации сделки;

Операционный  уровень - интеграция различных видов  бизнеса

1. координированное внедрение;
2. промежуточная оценка реализации проекта
3. внесение корректировок
4. оценка результатов.

     Стратегический  уровень предполагает выбор объекта  для слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный анализ вариантов реализации стратегии развития. компанией-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений и определяется оптимальный связи с бизнесом присоединяемой компании (компании), после чего выбирается стратегия присоединения.

Стратегические  намерения можно разделить на:

1. симбиоз;
2. адсорбцию;
3. сохранение статуса

     Под симбиозом понимается взаимопроникновение  двух структур: это может быть обмен  крупными пакетами акций, ведущий к  объединению ряда операций на финансовых рынках, взаимодополнение продуктового ряда и т.п.

     Адсорбция есть полное слияние или поглощение (это означает, что из двух вступивших в сделку структур на рынке остается только одна).

     При поглощении возможно сохранение статуса (имеется в виду формальный статус организации).

Типы  слияния с точки зрения связи  с бизнесом делятся на:

1. конгломерат (предполагает объединение разных видов бизнеса при сохранении определенной самостоятельности);
2. вертикальную интеграцию (слияние различных видов бизнеса);
3. горизонтальную интеграцию (объединение структур компании)

Используемая  стратегия может быть:

1. агрессивной;
2. защитной;
3. наблюдательной.

     На  основе выявленных характеристик компании - объекта поглощения результаты проведенного анализа сопоставляют со стратегическими целями компании-покупателя на предмет соответствия этим целям. Сопоставление проводится как на уровне миссии и целей, так и на уровне плана мероприятий по реализации стратегии, как указывалось выше.

     Результатом проведенной работы является план мероприятий по реализации стратегии поглощения. Этот план - составная часть плана мероприятий по реализации стратегии компаний. Данным документом определяется перечень необходимых мероприятий, график их выполнения, требуемые ресурсы (финансовые, людские, информационные), а также контрольные моменты.

       «Основной формой поглощения является выкуп контрольного пакета акций. В 80-х гг. на Уолл-стрите предметом всеобщей эйфории стали  выкупы контрольных пакетов акций  корпораций за счет кредита (LBO - Leveraged Buyout) - или, проще говоря, "выкупы кредитом". И одновременно в полной тишине там проводился выкуп контрольных пакетов акций корпораций их руководством - или "выкупы менеджментом" (МВО - Management Buyout). MBO -это частный случай LBO, при котором контрольный пакет акций предприятия переходит к тем, кто до выкупа управлял им. Мотивы для осуществления менеджерами подобной сделки обычно связаны с их желанием избежать продажи своего подразделения или компании неизвестным, более того, недружественным новым владельцам, а также воспользоваться случаем стать хозяевами своей судьбы и вверенного им имущества».