Создание стратегических международных альянсов в области телекоммуникаций

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

«МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 

Кафедра международных

экономических отношений 
 
 

Курсовая  работа. 
 
 

По дисциплине «Международный менеджмент» 
 

На тему: «Создание стратегических международных альянсов в области телекоммуникаций». 
 
 
 

Выполнил: студент гр. МЭ-342

Смердов Д.С. 

Руководитель:

Кандидат  технических наук, профессор,

зав. кафедрой международных экономических отношений

Чечурина  М.Н. 

Работа сдана на кафедру:   __ декабря

Работа  проверена:  «__» ______ 

Оценка  при защите _____________

________________________________ 

Дата________ Подпись______________ 
 
 
 

Мурманск, 2006

Содержание: 

Введение……………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы подходов к  созданию стратегических альянсов.

1. Понятие, значение и необходимость создания стратегических альянсов…….4
2. Общие предпосылки к формированию международных стратегических альянсов……………………………………………………………………………7
3. Основные подходы к созданию стратегических альянсов……………………..10
4. Особенности подходов к созданию стратегических альянсов в России………21

Глава 2. СА на примере компании «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы».

2.1. О компании «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»…………………….26

2.2. Структура акционерного капитала компании………………………………….28

2.3. Региональная сеть……………………………………………………………….29

Заключение…………………………………………………………………………….31

Список  используемой литературы……………………………………………………33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

      Тема  моей курсовой работы – «Создание стратегических международных альянсов в области телекоммуникаций». Актуальность исследований в данной области заключается в том, что за последнее десятилетие число стратегических альянсов значительно возросло. Только за последние два года их насчитывалось более 20 000. В среднем, каждая из 500 крупнейших всемирных компаний участвует в 60 крупных стратегических альянсах. Почти половина из них терпят неудачу, так как очень велик риск. Необходимо определить, почему некоторые компании успешно осуществляют управление альянсами, в то время как другие терпят провал. Оказывается, что такие организации, как Hewlett-Packard, Oracle, Eli Lilly & Co. и Parke Davis, которые отличаются тем, что им удается извлечь пользу из созданных альянсов, определили особые обязанности и функции стратегических альянсов. Компании, точно определившие функции альянса, лучше справлялись с решением проблем, связанных с 4 ключевыми элементами менеджмента альянсов - менеджмент знаний (knowledge management), внешняя прозрачность, внутренняя координация и ответственность (подотчетность).

      Основная  цель курсовой работы рассмотреть и  проанализировать современные подходы  к созданию стратегических альянсов и рассмотреть их на примере одной из компаний.

      Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить понятие и роль стратегических альянсов в современном мире;
2. Рассмотреть общие предпосылки к формированию международных стратегических альянсов;
3. Рассмотреть основные подходы к созданию стратегических альянсов.

     Для написания курсовой работы была использована литература по курсам: «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Международная экономика». 
 
 

Глава 1. Теоретические основы подходов к  созданию стратегических альянсов.

1. Понятие, значение и необходимость создания стратегических альянсов.

 

       Стратегический  альянс - это деловые отношения  между организациями, в рамках которых  они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют  бизнес функции для достижения взаимной выгоды. Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличие от слияния, при котором объединяются активы лиц.  
Настоящим преимуществом альянса является не его продолжительность, а получаемая каждым партнером выгода от него. Стратегия создания стратегических альянсов - это один из четырех способов распространения деятельности на новые рынки, пр иобретения технического ноу-хау и улучшения конкурентной позиции.

       «Альянсовая стратегия роста предполагает, что  организации нужны новые сильные  стороны, но ей не нужно полагаться на существующие сильные стороны руководства и сотрудников (внутренние), она не может или не хочет приобрести новую фирму (или осуществить слияние с ней), и она не считает, что какой-либо отдел или подразделение будет более ценным за пределами организации (выделение). Ключевая причина стратегии создания альянса для интернет-бизнеса заключается в создании или увеличении акционерной стоимости».

       Пожалуй наиболее важным фактором, определяющим успех или неудачу альянса. является его изначальная разумность. Процесс стратегического руководства (описание, выбор, реализация), анализ возможностей (сильные стороны, возможности, пригодность, реализация) или предпринимательский подход (попробовать несколько путей и оставить только те, которые эффективны) - это три способа выработки обоснования.

       Стратегические  альянсы следует отличать от просто совместных предприятий. Под образованием совместного предприятия понимается создание новой компании за счет вкладов  активов или бизнеса двух или  большего числа отдельных фирм. Новая организация ведет свой бизнес отдельно от корпорации-собственника, но в его интересах. Стратегические же альянсы связывают две или больше компаний, объединившихся, чтобы разделить риски и вознаграждение ради достижения конкретных, но, возможно, разных целей. Стратегические альянсы различаются по степени контроля над собственностью - от полного до ограниченного условиями контракта.

       Прошедшее десятилетие ознаменовалось взрывным ростом числа совместных предприятий  и стратегических альянсов. По оценкам промышленных кругов, число таких альянсов выросло с 345 в 50-х гг. до более, чем 3500 в 2001 г.

       Стратегический  альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы, такие как:

1. совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;
2. инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;
3. лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой стране.

       Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов, весьма различны и порой  включают комбинацию различных факторов. В обобщенном виде эти причины  сводятся к следующему:

1. потребность в объединении усилий и ресурсов на НИОКР;
2. необходимость привлечь дополнительный капитал;
3. решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов;
4. предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.

       Следует подчеркнуть, что совместные предприятия далеко не всегда успешны: возможны столкновения различных стилей управления и корпоративных культур, изменения различных обстоятельств и пересмотр целей создания совместного предприятия; кроме того, истинные цели создания совместного предприятия не всегда раскрываются при его создании.

       Альтернативной  формой делового сотрудничества является перекрестное владение акциями. В этом случае компании приходят к соглашению по признанию взаимных интересов  на различных сегментах рынка.

       В случае стратегического альянса возможно недоверие и непонимание целей. Когда крупная компания покупает небольшой стратегический пакет участия в малой компании, то она может рассматриваться как потенциальный "агрессор".

       Быстрый рост числа стратегических альянсов легче всего заметить по волне возникших совместных предприятий в автомобильной и компьютерной промышленности, где соглашения об их образовании заключили между собой самые, казалось бы, непримиримые конкуренты. Такие альянсы с участием крупных "игроков" не только свидетельствуют о лихорадочной деятельности, но и предоставляют благоприятные возможности малым компаниям, которые ищут средства для финансового обеспечения своего развития. Малые компании, продукция которых занимает узкие ниши, могут обеспечить относительно более высокий доход по сравнению с их крупными собратьями, которые зачастую не столь оперативно реагируют на появление новых рынков и продуктов. ¹ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.  Общие  предпосылки к формированию международных  стратегических альянсов.

 

        Стратегия прямых инвестиций в сферу НИОКР зарубежных стран расширяет

возможности ТНК по мобилизации человеческого  капитала – привлечению к

работе  лучших специалистов из других государств и регионов. Она

обеспечивает  доступ к новейшим научно-техническим  разработкам всего мира,

однако  имеет один весьма существенный недостаток. Это – необходимость

последовательного увеличения или, по меньшей мере, поддержания  достигнутого

уровня  затрат на НИОКР, невзирая на периодически изменяющуюся конъюнктуру

рынка и экономические кризисы.

         Бремя расходов на НИОКР становится все более тяжелой ношей даже для

крупнейших  транснациональных корпораций. Тем  более что подобные

исследования  не всегда приводят к ожидаемым коммерческим результатам ввиду

высокой степени сопутствующих рисков и, нередко, из-за непредсказуемости

конечных  результатов. Однако промышленные компании ясно сознают, что отказ

от проведения НИОКР был бы чреват в современных  условиях, куда большими

потерями.

        Поэтому возникла потребность в возможно более полном разделении затрат

на получение  нового научного знания и освоение новых передовых технологий.

Учитывая  фактор конкуренции, сделать это  проще всего в пределах неформально

складывающихся  олигополистических группировок, имеющих  общие экономические

интересы.

      В теоретическом плане этот подход стимулировал развитие концепции

национальных  и международных стратегических альянсов, которые понимаются

как такая  форма организации научно-технической  кооперации между

промышленными компаниями разных стран, при которой все участвующие партнеры отвечают следующим основным требованиям: