Создание мотивирующей среды на предприятии

По итогам тестирования, представленных в таблице 2.2, видно, что такая форма оплаты труда устраивает абсолютное большинство работников. Тем не менее, пристального внимания заслуживает предложение сотрудников о приведении в соответствие тарифных ставок с уровнем загруженности работников, которая варьируется в разных структурных подразделениях. Такие предложения свидетельствуют о наличии скрытой проблемы. Получается, что работники недовольны не величиной зарплаты, а ее несправедливостью, отсутствием связи заработной платы с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях.

Привести в соответствие заработок и уровень загруженности работника призваны гибкие системы оплаты труда. Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Они позволяют руководителю обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы, в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями. И с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Результатом действия такой системы стимулирования будет повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

Преодолеть трудности при использовании гибкой системы оплаты труда поможет опыт отечественных и западных специалистов. Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана:

• 70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом;
• 100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку);
• 120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы;
• 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны: при значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание; темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух ставок.

Отечественные специалисты взяли из обеих систем наиболее рациональное и главное — создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от жестких параметров Роуэна, соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой зависимости.

Это дает возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне:

• поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляясь от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
• существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

Можно предположить экономическую эффективность данных мероприятий. Допустим, что выручка одного фармацевта за день в среднем составляет 15 тыс. рублей. Соответственно за месяц выручка составит 15 тыс. рублей * 30 дней = 450 тыс. рублей. В соответствии с гибкой системы оплаты труда, если выручка сумма выручки превысит средние показатели, то сотруднику будет выплачена премия в размере 5% с разницы показателей. По данным Американской ассоциации менеджмента, премирование повышает производительность труда на 3-26%.

Таблица 2.3 - Прогноз эффективности системы материального стимулирования.

Показатели	Показатели повышения производительности труда
	3%	10%	15%	26%
1	2	3	4	5
Сумма месячной выручки	463500	495000	517500	567000
Сумма премии	675	2250	3375	5850
Дополнительный доход за счет увеличения производительности труда	12825	42750	64125	111150
Увеличение дохода по сравнению со средними показателями	2,85%	9,5%	14,25%	24,7%

 

Как видно из данных таблицы, грамотное материальное стимулирование позволяет значительно повысить производительность труда и увеличить эффективность деятельности организации. При этом затраты на премирование сотрудников легко окупаются за счет увеличения продаж. При исходных результатах товарооборота дополнительных затрат на премирование вообще не возникает.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.

 

 

 

 

Заключение

 

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

В данном отчете были предложены систематизированные материалы  о деятельности подразделений  ООО «ПромСервис», структуре аппарата управления предприятием, системе организации и оплаты труда сотрудников, формах и методах организации производства, структуре документооборота и информационном процессе на предприятии. Источниками информации для составления отчета о прохождении практики служили первичные документы, статистические данные.

По результатам проведенной работы можно сделать следующее заключение. Последние два года для предприятии были нелегкими, и связано это, в первую очередь, с накопленными в течение нескольких лет финансовыми  и хозяйственными проблемами.

В настоящее время предприятие работает над следующими мероприятиями: расширение номенклатуры товарной продукции, внедрение других профессионально пригодных и технологически усваиваемых производств.

 

Библиографический список

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2012. - № 4. - С. 28-31.
3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2012.- № 7. - С. 44-47
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012- № 1. - С. 88-101.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2011. – 368 с.
6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2012.- № 11. - С. 14-19.
7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2009.- № 7. - С. 48-49.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005. – 429 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2011. – 296 с.
10. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд, 2012 - №4. – С. 75-79.
11. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2012.- № 10. - С. 29-31.
12. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2012.- № 5. - С. 33-36.
13. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 2010. – 56-60 с.
14. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. – 2011, №3 – 94 с.
15. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5. – с. 35-39.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2009.- № 1. - С. 169-174.
17. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2012.- № 3. - С. 41-44.
18. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2011 – 120 с.
19. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд. – 2011, №1 – 34-47 с.
20. Ефимова О. В. Финансовый анализ - М.: Бухгалтерский учет, 2010 – 490 с.
21. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – М.: Северо-Запад, 2012 – 84 с.
22. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - № 5.
23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб. и др.: Питер, 2010. - 508 с.
24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2010. – 346 с.
25. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2011- № 8. - С. 32-37.

 

 

 

Приложение А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. – Организационная структура управления в ООО «ПромСервис»  за 2012 г. 

Приложение Б

Анкета для определения уровня удовлетворенности трудом сотрудников

 

1. Ваш возраст_________________________________________
2. Стаж работы в организации____________________________
3. Укажите, пожалуйста, по пятибалльной шкале насколько удовлетворяют Вас следующие критерии работы:
• размер заработной платы
• перспективы профессионального и служебного роста
• взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)
• взаимоотношения с коллегами
• важность и ответственность выполняемой работы
• возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
• условия труда
• эффективность организации рабочего процесса
• процесс выполняемой работы
• режим работы
• надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)
• соответствие работы вашим способностям
• возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте
• работа, как средство достижения успеха

5 – вполне удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем  нет

3 – затрудняюсь ответить

2 – скорее не удовлетворяет

1 – совершенно не удовлетворяет

4. Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам_________________________________________________________