Создание мотивирующей среды на предприятии

Таблица 2.1 - Информация о приеме и увольнении сотрудников в ООО «ПромСервис» за 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	2	3	4
Среднесписочная численность персонала, чел.	131	131	147

 

 

 

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4
Количество принятых работников за год, чел.	3	20	5
Количество выбывших работников за год, из них:	3	2	1
по собственному желанию, чел.	2	2	1
за нарушения трудовой дисциплины, чел.	1	-	-
Количество работников, проработавших более двух лет, чел.	120	122	130

 

Согласно данным таблицы, в ООО «ПромСервис» практически отсутствует текучесть кадров - 2,3% - самый высокий показатель 2010г. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• нестабильные заработки;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неприятное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

• оплата абонемента в спортивном зале;
• бесплатное обучение;
• предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;
• организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. Кроме безупречного владения ассортиментом, фармацевту необходимо уметь дать консультацию по приему лекарств, хранению, предложить замену в случае отсутствия препарата. При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где фармацевты знакомятся с новыми препаратами, документацией, делятся опытом работы. Материал могут готовить сами сотрудники, представители фармацевтических организаций или практикующие врачи.

Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• психология потребительского поведения;
• способы преодоления стресса;
• основы мерчендайзинга и многие другие.

Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с клиентами, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри предприятия ООО «ПромСервис» на звание лучшей работник, лучшего сотрудника и т.д. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.

Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

На рисунке 2.1 представлена система стимулирования персонала.

Рисунок 2.1. Система стимулирования персонала в ООО «ПромСервис»

 

Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации (Приложение Б).

Таблица 2.2 - Результаты тестирования сотрудников ООО «ПромСервис»

Вопросы анкеты	Результаты опроса
1	2
возраст сотрудников	21 -48 лет
стаж работы в организации	1 – 15 лет
размер заработной платы	устраивает 58%, не устраивает 14%, затруднились ответить 28%
перспективы профессионального и служебного роста	устраивает 38%, не устраивает 20%, не интересуются перспективами роста 42%
взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)	удовлетворяют 67%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 8%
взаимоотношения с коллегами	удовлетворяют 77%, скорее удовлетворяют, чем нет 23%

 

Продолжение таблицы 2.2

1	2
важность и ответственность выполняемой работы	удовлетворяет 87%, скорее удовлетворяют, чем нет 12%, затруднились ответить 1%
возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	считают уважаемой 95% , в этом почти уверены 5%
условия труда	удовлетворяют 52%, скорее удовлетворяют, чем нет 21%, затруднились ответить 27%
эффективность организации рабочего процесса	удовлетворяют 25%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 25%
процесс выполняемой работы	удовлетворяет 58%, скорее удовлетворяет, чем нет 29%, затруднились ответить 13%
режим работы	удовлетворяют 71%, скорее удовлетворяют, чем нет 17%, затруднились ответить 4%, скорее не удовлетворяют 8%
надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)	считают надежной 40%, скорее надежной, чем нет 35%, не смогли определиться 25%
соответствие работы вашим способностям	удовлетворяет 46%, скорее удовлетворяет, чем нет 33%, затруднились ответить 21%
возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте	удовлетворяет 38%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 4%
работа, как средство достижения успеха	удовлетворяет 33%, скорее удовлетворяют, чем нет 29%, затруднились ответить 21%, скорее не удовлетворяют 17%
Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам	Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; Повысить заработную плату; Улучшить условия труда (расширить помещения, нормализовать вентиляцию); Увеличить количество культурных мероприятий.

 

Исходя из полученных результатов видно, что руководящее звено в должной мере мотивирует своих сотрудников, сочетая цели организации с интересами работников. Это создает благоприятные условия для реализации потенциала работников и позволяет добиться высокой производительности труда.

Как показали результаты опроса, возраст сотрудников организации сильно варьируется. Большая разница в возрасте и различный стаж работы в организации свидетельствуют о том, что предприятие постоянно развивается,  приходят молодые специалисты. Разница в возрасте придает динамику работе коллектива, поскольку позволяет сочетать знания и опыт старших сотрудников с креативностью молодежи. Возрастная характеристика персонала организации наглядно представлена на рисунке 2.2

 

Рисунок 2.2 Возрастная характеристика персонала ООО «ПромСервис»

 

Сплоченность коллектива повышается на совместных тренингах и семинарах, которые регулярно проводятся в организации.

Показателен тот факт, что перспективами профессионального роста не интересуется 42% опрошенных, а 38% он полностью устраивает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПромСервис»

 

В результате изучения системы мотивации персонала в ООО «ПромСервис», можно сделать вывод, что руководство организации регулярно занимается вопросами мотивации и стимулирования персонала. Существующая система стимулирования гармонично сочетает материальные и нематериальные стимулы. Материальные стимулы работник воспринимает как рост своего благосостояния. Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость. Поэтому существующая система мотивации обуславливает высокую производительность труда персонала.

Показателем благополучия организации является низкая текучесть кадров - высококвалифицированные сотрудники закрепляются на предприятии, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. Социологические исследования показывают, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте даже по той же специальности у него выработка ниже на 25—30 %, чем на прежнем месте работы; значительно ниже производительность труда и в последующие месяцы работы.

О благополучии также свидетельствует наличие в организации организационной культуры. Специалисты, проработавшие на предприятии много лет, создали систему ценностей, общих традиций, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала. Организационная культура объединяет людей, поддерживая необходимый социально-психологический климат. Способствует установлению благоприятных условий работы: опытные сотрудники обучают молодежь корпоративной этике, делятся опытом работы. Новые сотрудники легче адаптируются в организации, друг к другу и к внешней среде. Организационная культура придает смысл деятельности, облегчает установление контактов между людьми и ускоряет информационный обмен.

В системе стимулирования сочетаются материальные и нематериальные стимулы, однако в условиях рыночных отношений, одним из важнейших элементов механизма функционирования предприятий является материальное стимулирование труда. Особая центральная роль в структуре доходов работника принадлежит заработной плате, которая и в настоящее время, и в ближайшие годы для подавляющего большинства работников остается основным источником доходов, а значит, и в перспективе будет стимулом повышения результатов труда и производительности в целом.

Материальное стимулирование предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Руководство ООО «ПромСервис» периодически премирует своих сотрудников. Увеличение заработной платы за счет премии, позволяет добиться более высокой отдачи работников и их заинтересованности в конечном результате. Примером может являться выплата премии сотрудникам за октябрь 2012г. В конце сентября руководитель организации сделал заявление, о том, что если сумма товарооборота превысит показатели прошлого месяца, то сотрудникам организации будет выплачена премия на сумму в размере 1% от разницы товарооборота. Товарооборот в 2012г. составил в среднем 12497 тыс. руб. Размер премии варьировался от 500 до 5000 рублей в зависимости от должностного оклада и уровня нагрузки.