Современный менеджмент: сущность и характерные черты

- изучение рынка, анализ  конъюнктуры, емкости рынка и  поведения контрагента;

- прогноз рынка, т.е.  прогноз спроса и предложения  на товар или услугу в определенный  промежуток времени;

- оценка собственных возможностей:

- стратегия выхода на  рынок;

- формирование спроса  и стимулирование сбыта;

- контроль деятельности.

Для достижения  целей  необходимо использовать двуединый  и взаимодополняющий подход. С  одной стороны - тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и привычек клиентов, ориентирование производства на эти потребности, адресность выпускаемой  продукции. С другой стороны - активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование покупательских предпочтений. Деятельность любой фирмы  начинается с изучения рынка производимого  товара:

- оценка изменений данного  рынка:

- направления и характер  конкуренции;

- оценка доли рынка,  которую при благоприятном стечении  обстоятельств фирме удастся  занять.

Работа по изучению рынка  начинается с оценки и выбора предпочтительных рынков. Эта работа состоит из:

- оценки потенциала имеющейся  технологии;

- оценки возможности внедрения  для фирмы новых технологий;

- всесторонняя комплексная  оценка потребностей, лежащих в  основе товара и формирующих  рынок;

- проверка соответствия  финансовых ресурсов возможности  эффективной работы на выбранном  рынке.

Еще одной составляющей менеджмента  можно считать анализ. Его функцией является анализ внутренней и внешней  среды.

Реальная база, в условиях которой функционирует фирма, профсоюзы, имеющие большое влияние в  цивилизованных странах. Синтез всех факторов дает фирме возможность, анализируя свои ошибки и удачные действия, выработать стратегия на будущее. Внешняя  среда постоянно изменятся. Подвижность  среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта скорость различна не только в  различных областях, но и в различных  отделах одной фирмы. У разработчиков  она гораздо выше, чем у производственников и бухгалтерии. Очень важно в  такой ситуации найти правильное управленческое решение относительно внутренней  ситуации на фирме.

Анализ внутренней  ситуации необходим на любой фирме. Без  него существование и функционирование фирмы невозможно. Анализ мобильности  управленческого персонала, профессионализма сотрудников, кадровой политики, а также  психологической обстановки внутри фирмы дает возможность успешно  функционировать компании в любых, даже самых сложных политических, экономических и психологических  условиях, а их синтез с умелым управлением, своевременным анализом внешней  ситуации и прогнозом рынка дает основание надеяться на определенный коммерческий успех.

2.2 Зарубежный опыт менеджмента

 

В каждой стране бизнес, а, следовательно, и менеджмент, имеет свое «национальное  лицо», свои отличительные особенности, во многом продиктованные психологией  народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях модель российского менеджмента  только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах является необходимым  и полезным.

Модели национального  менеджмента — североамериканского, западноевропейского, японского, латиноамериканского  — в условиях интернационализации  экономических связей «сближаются», постепенно теряют свою специфику, а  теоретики и практики менеджмента  разных стран взаимно обогащаются  идеями, наиболее продуктивными методами руководства, формами и средствами управления. Интеграция России с мировой  экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными  элементами моделей менеджмента  развитых стран. Конечно, при этом следует  учитывать специфику социально-экономического развития России, а также психологические  особенности россиян.

Здесь мы остановимся на различиях японского и североамериканского  менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

• творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;
• последовательного сохранения национальных традиций.
• Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера трудолюбие;
• эмоциональная сдержанность;
• дипломатичность;
• бережливость;
• восприимчивость к новому.

«Хороший человек —  работающий человек» — эта мысль  веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается  истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная  система управления качеством в  рамках фирмы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий  работающих и стало развиваться  движение кружков качества. В начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение преобладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества — это  группы рабочих, которые изучают  различные методы и приемы контроля качества. Кружок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или  толковый рабочий) и подчиненных  рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного  загрязнения. Кружки функционируют  в нерабочее время. В этих кружках  участники делятся опытом, обсуждают  стоящие перед ними проблемы и  помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное  общение, царит академический дух, и они становятся местом для взаимного  развития. Это благотворно влияет на появление новых идей, повышается техническая грамотность и квалификация рабочих, они приобщаются к управлению и решению производственных вопросов, укрепляя положение фирмы па рынке.

Кружки качества есть выражение  характерной для японцев черты  — «группизма», или приверженности к коллективным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Групповые традиции имеют в Японии глубокие исторические корни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, — это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей преданным, почитать родителей. А семья, в свою очередь, окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для японца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, употребляют слово «уйти» — дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена  группы прежде всего ориентировано на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается умение во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника  и он, таким образом, оказывается  как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происходит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

Отличительной чертой управления японскими фирмами является использование  системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный найма», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найма по рекомендации, когда за нового работника поручается сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений  на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения  высшим руководством фирмы решение  обсуждается с каждым руководителем  нижестоящих уровней. Это может  быть длительным процессом, но после  всех согласований и увязывание оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского  бизнеса — нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюционным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы — прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряют эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и собственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет  отдается компаниям, которые разрабатывают  собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную  функцию. Руководителей готовят  сами фирмы на основе концепции «обучения  посредством опыта», планомерно перемещая  их по разным должностям. Это позволяет  познать специфику различных  аспектов бизнеса и досконально  изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем, при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором  так много говорят в мире, конкурентоспособность  японской экономики, ее лидирующие позиции, высокие темпы экономического роста  имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изнурительная напряженная работа на протяжении десятилетий перед  выходом в лидеры, низкие темпы  роста реальных доходов трудящихся но сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь — об американском менеджменте. Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:

• способность бороться до конца, утверждая свое превосходство  и жизненность;

• борьба за лидерство и  готовность к позитивным изменениям; энергичность, активность.

Эти качества укрепляются  в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренции со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).

Демократичность американского  управления — чисто внешняя. В  организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают  к «смягчению нравов», к либерализации  в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Не концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Ответственность  каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных  показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая  совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут  персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трехступенчатой. Проучившись 4 года в университете или  колледже, можно получить степень  бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам. Обычно на эти программы поступают  те, кто имеем степень бакалавра  и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается  степень магистра. Учеба характеризуется  интенсивностью, формирует теоретические  и практические знания на основе разбора  управленческих ситуаций, участия в  играх, стажировок в крупных фирмах и формируется высокое качество специалистов.

Третья ступень — обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматривает трех-, четырехгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени. Получающие степень доктора занимаются исследованиями, преподаванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень — профессиональная.

Для усиления связи науки  и практики многие школы бизнеса  берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих  ученую степень.