Современные технологии управления персоналом

Предварительная отборочная беседа может проводиться на будущем месте работы. В ходе беседы оценивается уровень образования претендента, внешний вид, определяющие личностные качества.

 Претенденты, успешно  прошедшие предварительную беседу, заполняют специальный бланк  заявления и анкету. Количество  пунктов анкеты должно быть  минимальным и обеспечивать информацию  о прошлой работе, складе ума, представление о будущей работе.

 Беседа по найму  может проводиться по схеме, может  быть слабо формализованной или  свободной. Наиболее информативна  свободная беседа, когда заранее  готовится лишь список тем, которые  должны быть затронуты. Для оценки  различных профессиональных и  личностных качеств используют  различные методы тестирования: тесты на профпригодность, общие тесты способностей, биографические тесты и изучение биографии, личностные тесты, интервью.

Необходимо иметь в виду, что тестирование может проводиться только с согласия кандидата и не предусматривается законодательством в качестве обязательного метода оценки.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

Принятие решения после успешного прохождения всех ступней отбора осуществляется руководителем библиотеки на основе сравнения данных о кандидатах.

Основой отбора служат заранее четко определенные требования к рабочему месту и критерии отбора, те установление профессиональных и личных качеств, которыми должен обладать претендент на вакантное место.

Однако документальный поток, отражающий проблему формирования профессиональных и личных качеств библиотечного менеджера, способствующих решению многих проблем, носит дискуссионный характер До настоящего времени остаются нерешенными вопросы подготовки менеджеров для библиотек, не выработаны требования к должности, не разработана система отбора персонала в библиотеку. [1 c.90-93]

Таким образом, выявляется противоречие между уровнем теоретической разработанности системы отбора персонала и степенью ее реализации в практике работы библиотек.

2.4.Кадровая политика.

Конкретизация корпоративной культуры и соответствующего ей содержания подбора персонала связана с типом кадровой политики. В соответствии с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, выделяют следующие типы кадровой политики, определяющие содержание подбора персонала: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Кадровая политика– одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:

-подбор и продвижение  кадров; подготовку и непрерывное их обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;

- анализ кадрового потенциала. 

В ситуации пассивной кадровой политики руководство библиотеки осуществляет подбор персонала в режиме экстренного реагирования на конкретные ситуации, вызывающие необходимость найма работников.

Реактивная кадровая политика основывается на контроле и диагностике состояния работы с персоналом (уровень конфликтности, соответствие уровня квалификации задачам организации, уровень мотивации и др.). Подбор персонала осуществляется на основе предварительного анализа каждой конкретной ситуации.

Подбор персонала при превентивной кадровой политике основывается на прогнозе кадровой ситуации библиотеки как части программы её развития. Приём новых работников осуществляется в соответствии с количественной и качественной оценкой потребностей в персонале и закрепляется в целевой кадровой программе библиотеки, содержащей краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированные задачи развития персонала.

Если руководство библиотеки имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разрабатывать меры по предупреждению кризисных кадровых ситуаций, осуществляется подбор кадров на основе мониторинга и целевой программы работы с кадрами, то такая кадровая политика может быть определена как активная.

Руководитель библиотеки не может не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается на сплоченный персонал и такую систему функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.

Другим основанием для дифференциации политики подбора персонала является ориентация на собственный и внешний персонал.

Открытая политика подбора персонала библиотеки характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Библиотека готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственной ей организациях.

Достоинства открытой политики подбора персонала связаны с возможностью использования  в деятельности библиотеки новых организационных и технологических  подходов, инновационных воздействий со стороны новых сотрудников; недостатки – с затруднениями возможностей роста, профессиональной и должностной адаптацией персонала.

Закрытая политика подбора персонала характеризуется тем, что библиотека ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников библиотеки. Такой тип подбора персонала ориентирован на сохранение в библиотеке корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности.

Преимущества закрытой политики подбора персонала - в эффективной адаптации сотрудников за счёт института «наставников», высокой сплочённости коллектива, сохранения традиций профессионального сообщества, в возможности планирования карьеры, в удовлетворении потребностей в стабильности, социальной защищённости. Основной недостаток – необходимость специального инициирования инновационного поведения, поддержания чувства индивидуальной ответственности за качество работы.

 При осуществлении  кадрового планирования библиотека преследует следующие цели: получить и удержать тех работников, в которых есть потребность; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; предвидеть проблемы из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;

- каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.

Наиболее рациональная схема эффективного кадрового планирования библиотеки может быть представлена следующим образом: установление целей кадрового планирования библиотеки; сбор и систематизация личных данных; статистическая обработка и анализ личных данных; определение объема и охвата кадровым планированием; планирование кадровых потребностей; планирование кадровых издержек; планирование размещения персонала в библиотеке.

Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного –от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уравниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет - технологии тоже, весьма, привлекательны для молодежи. [4 c.194]

2.5 Мотивация сотрудников

 Мотивация сотрудников  стала занимать одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Мотивация– это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.

Рассматривая библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.

Главные рычаги мотивации– стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. [6 c.57]

Для того чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.

2.6. Персонал–стратегия библиотеки.

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются: вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации; структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления; компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации; степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая: помогает при определении задач, стратегии и целей; способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.

Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации. [6 c.53]

Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.

3. Роль менеджера в современной управленческой деятельности

Понятие "библиотечный менеджер", казавшееся несколько лет назад непривычным и неестественным, в современной библиотечной терминологии является распространенным и органичным явлением. Профессиональная принадлежность к специалистам-менеджерам предполагает, что определенным субъектом освоена необходимая сумма знаний, что он владеет управленческой методологией, придерживается неких стандартов деятельности и поведения, умеет ставить цели и добиваться их выполнения, руководить персоналом и мотивировать результативный труд, имеет соответствующий имидж.