Современные проблемы набора персонала и механизм их реализации

Очевидно,  что для каждой конкретной позиции выстраивается определенный список требований. В зависимости  от сложившейся ситуации можно простить кандидату недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек  молод и легко обучаем, можно  временно закрыть глаза на недостаток профессионализма.

Таким образом, качество работы рекрутера определяется тем насколько кандидат подходит организации по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в долгосрочной перспективе.

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа:

• описание требований к кандидату;
• поиск;
• отбор и
• выход человека на работу.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

1. Описание. Решающую роль на этом этапе играет качество и точность описания кандидата и позиции на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания тратится один час, этого очень мало. Экономия времени на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформировать требования так, чтобы они отвечали нуждам организации, а не только видению и желаниям менеджера. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания.

       Описание  начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должны быть четко определены приоритетные требования (рис 1.1). При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

       При  описании сильных сторон нередко  возникает опасность чрезмерного  завышения требований к профессиональным  навыкам кандидата. Если секретарь вмещает текст не на десяти листах, а на девяти с половиной, то такое преимущество не окупит дополнительные затраты на поиск данного кандидата по сравнению с меньшим профессионализмом.

Также  распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена  их приоритетность. Например, менеджер отдела продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. В то время как в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, деньги они возвращать не любят.

2. Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана определенная тактика. Поскольку, если вы располагаете временем, тогда приемлема стратегия минимизации денег. Но данная перспектива довольно обманчива, поскольку при анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже гонорара агентству.

            В итоге вырабатываются некие  варианты возможных тактик решения задачи. Например, обучение и продвижение сотрудника организации. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант- с помощью рекрутинговых агентств. В развитых капиталистических  странах распространены сеть посреднических агентств, бюро, фирм, оказывающих услуги по подготовке, поиску и найму рабочей силы. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и большее качество. Внутренний рекруитмент обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени HR-менеджера меньше гонораров агентства, но и качество будет ниже.

Для более эффективного взаимодействия с агентствами после  оформления заказа необходимо договориться о составлении недельного отчета. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии находится её формирование.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими  агентствами- также не всегда может  быть эффективной, т.к. не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

3. Отбор. При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты  оценки соответствия кандидата требованиям  и политику входа человека в организацию. Как правило,  используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендации. Политика организации в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие, как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие организации достаточно легко берут человека, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, однако, точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако проблема такой системы - в высокой степени субъективизма.

В организациях, где рекруитмент - политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока. Точно оценить профессионализм с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных  технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие организации, а наличие специалиста, умеющего их трактовать. Либо возможен другой вариант - прибегнуть к помощи профессионального консультанта.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендации. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Для более объективной оценки важно узнать мнение не только с последнего места работы, но и нескольких руководителей и сотрудников из нескольких организаций.

К сожалению, следствием обширного  опыта проведения интервью с кандидатами  является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, предоставляются совершенно различными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически  все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшиеся стереотипы достаточно сложно, это необходимо. Они сильно влияют на качество работы.

4. Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. ⁹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Современные проблемы набора персонала и  механизм их реализации

Можно выделить следующие проблемы набора персонала:

1. Субъективизм.¹⁰ К сожалению, приходится признать в России такое явление, что кроме диплома на вопрос трудоустройства влияет личный субъективный фактор в виде руководства организации. В государственных организациях на отбор значительное влияние могут оказывать политические мотивы, а в частном- дружба с менеджерами и работниками фирмы.
2. «Переполненность рынка специалистами в одной отрасли и нехватка - в другой». Эта проблема нередко усугубляется несоответствием того, что изучают сегодняшние студенты, требованиям индустрии.
3. «Неосознанность выбора», который делают старшеклассники при поступлении в тот или иной вуз. Не секрет, что сегодняшние выпускники вузов зачастую начинают карьеру совершенно не в той области, в которой получали образование, специализировались.
4. Низкая оплата труда. В настоящее время в социально-культурной сфере при работе с персоналом одной из ведущих является проблема закрепления кадров как в государственных учреждениях дошкольного образования (детские сады), так и в учреждениях культуры и искусства (библиотеки, архивы, музеи). Последние помимо воспитательного характера, призваны сохранять и развивать лучшие традиции отечественной культуры, противодействовать распространению стандартов массовой культуры с её низким духовным уровнем и чисто развлекательной направленностью. По мнению В.Кеппер, «эта задача требует особого мастерства, поскольку материальное вознаграждение в бюджетных учреждениях кардинально отстает от уровня оплаты труда в коммерческом секторе.
5. Позиционирование материальных ценностей. После распада Советского Союза морально-этические идеи и ценности западной культуры (в частности США) неуклонно завоевывают все большее пространство в сознании наших граждан. Профессии, связанные с производством не популярны, несмотря на то, что это важный фактор для развития экономики страны. На многих отечественных предприятиях человек до сих пор рассматривается лишь как придаток экономической системы, как экономический ресурс. Гораздо популярнее в настоящее время офисная работа и работа в сфере бизнеса, которая несопоставима по рейтингу с рабочими специальностями. Это наглядно видно на диаграмме (по состоянию на 2009 год в Саратовской области)

 

Рис. 1.4

 

6. Потеря квалификации. Данная проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу кандидатов, условий их жизни и деятельности. Очевидно, что в условиях  экономических изменений в современной России многие-  вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям,- процесс достаточно сложный, поскольку  часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у кандидата утраченного уровня профессионализма.
7. Соответствие кандидата всем требованиям. При наборе персонала очень важным остается вопрос о профессиональной пригодности будущих работников организации. Как правило, типичный прием на работу ограничивается заполнением анкеты, изучением рекомендаций и проверкой отзывов с предыдущих мест работы. Но такой подход не может обеспечить комплексного анализа личности, ее  полноценной самореализации и развития, а значит и оградить от приема «неподходящих» сотрудников.

 Данные  проблемы уже осознаются обществом и государством как существенные, но они еще далеки от своего разрешения, и специалистам- менеджерам нового поколения предстоит принять активное участие в их реализации.

От избавления проблемы субъективизма как и от проблемы коррумпированности в России нет однозначного рецепта. Эта проблема формировалась вместе с историей искоренить ее можно только проводя четкую государственную политику  под контролем независимых органов на протяжении многих лет.

Решение проблемы переполненности рынка специалистами в одной отрасли и нехватки - в другой известно еще с советских времен - это направление выпускника на конкретное производство. Почему бы не взять это на вооружение, дополнив ограничением по набору на некоторые специальности. Правда, для этого нужно максимально приблизить учебные программы к требованиям рынка. У кадровых компаний есть огромный опыт в этой области, а также знание реалий и требований, которые чаще всего выдвигают hr-менеджеры российских и международных бизнес-структур при наборе персонала. Необходимо создать центры развития компетенций, которые бы отвечали за разработку учебных программ и планов. Создавать и координировать подобные центры могут исключительно министерства и государственные агентства, в чьих руках находятся административные ресурсы и которые стали бы гарантами реализации программ по профориентации.

Помочь решить проблему Неосознанности выбора также могут российские кадровые агентства. Наличие в школах психологов, владеющих методиками профориентации, уже доказало свою недостаточную эффективность. Сегодняшняя ситуация с ЕГЭ сделала ее еще более ощутимой. Психологи если и могут помочь школьнику, то не имеют достаточного авторитета. Они не могут привлечь сегодняшнего подростка, заставить его оторваться от экрана компьютера и тусовок и обратить внимание на нечто более серьезное - на собственную карьерную судьбу. КА обладают маркетинговыми программами и большим количеством "историй успеха". Думаю, центры занятости могли бы успешно сотрудничать с рекрутерами в этом направлении. Тем более что и "подгонка" выпускников стала уже привычным делом для многих производственных фирм.

По сути, у государства есть интеллектуальные (исследовательские институты) и  административные ресурсы. У бизнеса, есть огромный опыт в подборе персонала. Вместе мы могли бы сделать многое! Главное - чтобы государство осознало необходимость такого сотрудничества.

Низкая оплата труда. Стимулом для долговременной работы в организациях культурного и образовательного характера может быть интерес к содержанию труда, возможность самореализации, творческий и карьерный рост, благоприятная атмосфера в коллективе».¹¹ Такой подход нуждается в выработке эффективной кадровой политики не только для отдельной организации, но и на отраслевом и региональном уровнях, создании условий для оптимального удовлетворения потребностей общества в определенных специалистах и перспектив их полноценной реализации. 

Позиционирование материальных ценностей. Важнейший принцип одной из крупнейших в мире корпораций «АВМ»- «уважай личность». Компания рассматривает кадры как свой главный ресурс и преимущество. Поэтому в современных российских условиях необходимо прививать идею уважения к сотруднику, независимо от того, кто он менеджер среднего звена или уборщица. Принципиально важным становится развитие корпоративной культуры в организациях, творческих союзах, ассоциациях, включающей средства и методы корпоративного сознания на основе общеадминистративных и узкопрофессиональных норм и ценностей.

Потеря квалификации. Для решения этой проблемы нужно учитывать опыт зарубежных стран. В Японии существует система пожизненного найма работников, которая в более мягких формах используется транснациональными американскими и западноевропейскими корпорациями, например компанией «АВМ». Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, т.к. там издержки на профессиональное образование, в т.ч. регулярное повышение квалификации, в среднем в 2-3 раза больше, чем в США. Это связано, прежде всего, с высокими нормами амортизации оборудования, его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией работников.