Современные проблемы набора персонала и механизм их реализации

Федеральное государственное  образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ИМЕНИ П.А. СТОЛЫПИНА»

 

Кафедра Управления персоналом

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине                    Управление персоналом

 

на тему: «   Современные проблемы набора персонала и механизм

 

их реализации»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент 5 курса, 3 группы,

заочной формы обучения,

специальности 080504.65

Дмитриенко Е.А.

Руководитель: Марченко О.И.

 

 

 

 

 

 

Саратов-2010

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение……………………………………………………………………….…..3

1. Основы организации и проведения набора персонала……………………....5

1.1. HR-стратегии набора персонала  и проблемы, связанные с ними…………8

1.2. Современные проблемы набора персонала и механизм их реализации..16

2. Анализ проблемы набора персонала  в отряде противопожарной службы

№ 14 пожарной части №27 г. Энгельса

2.1.Характеристика организации……………………………………………….22

2.2.Характеристика структуры организации  и системы её управления……..23

2.3. Характеристика кадрового состава и системы управления персоналом

в пожарной части №27 г.Энгельса………………………………………….......24

2.4.Современные проблемы  набора персонала и пути их  реализации в ПЧ 

№ 27 МЧС России по Саратовской области в городе Энгельсе……………...26

Заключение……………………………………………………………………….27

Библиографический список …………………………………………….………29

 

ВВЕДЕНИЕ

Люди - ключ к успеху.

Сэм Уолтон

На сегодняшний день рынок труда является одним из самых турбулентных в современной  экономике: динамично развивается, реагируя на изменения в экономической и политической ситуации, технические и информационные инновации.

Проблемы социально- экономических  преобразований, происходящих в российском обществе, позволяют осознать  и оценить задачи, которые стоят на сегодняшний день перед руководителями и работниками кадровых служб предприятий. «Человек, его способности к труду и желание работать всегда были одним из важнейших факторов развития экономики».¹ Понимание ценности «человеческого капитала»² актуально со времен глубокой древности и до наших дней. Старый добрый лозунг гласит: «Кадры решают все!» Да, естественно без людей нет организации. А без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В своей биографии  известный менеджер Ли Якокка указывает: «Я научился очень быстро понимать людей. Это очень важное качество, потому что самое главное, что может сделать менеджер, - взять на работу правильных людей».

Темой данной курсовой работы являются современные проблемы набора персонала и механизм их реализации. Данный вопрос достаточно подробно рассмотрен в книге  Н.В. Кротовой и Е.В. Кеппер «Управление персоналом», а также в сборнике «Технологии управления персоналом. Опыт профессионалов». Был проведен анализ таких материалов:

- М.В. Ружьев. Лизинг персонала в рамках закона (по состоянию на 25 сентября 2009 года для системы КонсультантПлюс);

- "Управление персоналом", 2009, N 22;

 

- "Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2009, N 2.

Цель данной курсовой работы- выявить механизмы реализации проблемы набора персонала.

Задачи исследования:

1. раскрыть сущность процесса набора персонала;
2. обозначить современные проблемы, связанные с набором новых кадров;
3. предложить пути решения проблем;

Объект исследования - организация и проведение набора персонала и проблемы связанные с ним.

Предмет исследования -рассмотреть проблемы набора персонала на примере конкретной организации.

По оценкам ведущих специалистов кадровых агентств в России  профессиональный подбор персонала находится пока в стадии формирования, но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Все большее число людей разделяют мнение о том, что «способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания».³ Без преувеличения можно сказать, что в XXI веке господствующее положение в структурах управления предприятиями и организациями будут занимать те специалисты, которые владеют технологиями управления возможностями человека вообще и профессиональными возможностями в частности.

Практическая значимость курсовой работы в том, что она позволяет оценить современные проблемы подбора кадров, и, используя опыт специалистов в области управления персоналом и профессиональных HR-менеджеров, предложить пути выхода из них.

1. Основы организации и проведения набора персонала

«Ты формируя персонал,

     Решаешь сложную задачу.

И если он командой стал

Ему сопутствует удача».⁴

 

Набор персонала– это процесс выбора организацией наиболее подходящего по критериям отбора персонала на вакантные должности, предполагающий поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключения контракта или принятия решения об отказе.

Набор предполагает, что кандидаты будут стремиться получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.

Концепция отбора и найма  должна быть ориентирована на то, что  залогом достижения целей и дальнейшего  эволюционирования организации  является «своевременное ее обеспечение квалифицированным персоналом».⁵ 

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих, из которых осуществляется выбор:

 

К_О=К_ОЖ/ К_Ж

где К_О- коэффициент отбора, К_ОЖ- количество отобранных желающих, К_Ж- общее количество желающих.

В малых фирмах, где нет службы персонала, решение по отбору принимает  линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Политика найма зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей  в системе управления фирмой, которые  создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику. Поэтому, например, одни работодатели предпочитают принимать женатых работников (замужних работниц), другие- холостых или разведенных работников (работниц), третьи стараются избежать набора женщин, и наоборот. Важной характеристикой является возраст претендента. Часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. «Очень часто политика найма и условия отбора носит дискриминационный характер, так как содержат ограничения, выходящие за пределы требований, продиктованных спецификой работы».⁶

 Каналы набора персонала.

Кадровые службы многих зарубежных фирм, ориентированные на стратегические цели, отбирают специалистов в период их обучения. Это происходит на основе контактов со студентами  университетов второго или третьего курса. Выделяются наиболее способные из них, которые могли быть в дальнейшем полезными для успешного развития фирмы. Они приглашаются на лекции специалистов этой организации, годовые собрания, проходят в период каникул стажировку и на старших курсах уже ориентированы на конкретную деятельность.

В российских условиях такая  форма применяется большей частью в усеченном виде. Представители  организаций присутствуют на государственных  экзаменах и «подбирают себе наиболее способных выпускников».⁷ В этом кроется одна из главных проблем трудоустройства российской молодежи: молодые выпускники, обладающие необходимыми знаниями, полные энергии, имеющие «свежий» взгляд по разным вопросам, способные быстро адаптироваться к нововведениям- чаще всего устраиваются работать не по специальности. Но даже если молодой специалист находит работу соответственно образованию, нет никаких гарантий, что он сделает карьеру. По состоянию на 2009 год в Саратовской области были определены следующий показатели безработных:

Рис. 1.1

Как видно из диаграммы самый большой процент безработных это молодые люди в возрасте от 20 до 24 лет, т.е. самое физически активное население.

Средний возраст безработных  составляет  возраст-38,3.

 

Рис.1.2

 

По уровню образования  в Саратовской области больше всего проживает людей со средним (полным) общим образованием.

1.1. HR-стратегии набора персонала и проблемы, связанные с ними.

HR-стратегии чаще всего применяются в коммерческом секторе. Компании, которые практикуют данные стратегии отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, их потребители более довольны. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

«Любая HR-стратегия или стратегия привлечения новых сотрудников, существующая в организации, инициируется её потребностями. Учитывая последние, организация может реализовать одну из нескольких политик найма персонала. Один из подходов предполагает распределение HR бюджета таким образом, что большая часть расходов направляется на обучение и развитие уже работающих сотрудников, тогда как затраты на найм «новичков» минимизируются за счет снижения текучести кадров, а также планового продвижения сотрудников. Такая политика организации предполагает систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в организации в развитие сотрудников вкладываются  значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным. Но есть и другая политика, когда, например, организация выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом снижает до минимума затраты на его обучение и развитие. Такие организации ориентированы в основном на «готовых» специалистов, и готовы сотрудничать с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед организацией задач. Бесспорно, рекруитмент высококлассных  специалистов- процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

В крупных западных компаниях  существует практика, когда используют так называемый лизинг персонала (сдачу в аренду), нанятого специализированными агентствами и даваемого ими «напрокат». Агентство отвечает за уровень квалификации, дисциплинированность и качество труда работника. Основой трудовых отношений являются трудовое соглашение между лизинговой компанией и временно нанимаемым и договор о передаче лизинговой компанией заказчику работников. В частности, в этом договоре предусмотрен запрет на переманивание этих временных сотрудников использующей их труд фирмой, а оплата лизинга включает зарплату. Это значительно упрощает работу организации, поскольку процесс увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты (различные компенсации, з/п за несколько месяцев и т.д.), тогда как при использовании персонала, нанятого в лизинг, процедура увольнения превращается в формальную и не связана с лишними затратами. Это очень «удобно», когда необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же,  наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, является лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Но, даже используя политику обучения, поощрения и мотивации уже  существующих в организации сотрудников  избежать найма «новичков» все равно  не удастся. Есть  несколько причин, не позволяющих сделать это. Например, одна из них- текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что необходима для процветания организации.

Еще один фактор, инициирующий необходимость  найма новых сотрудников- развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры организации, и, следовательно, требования к сотрудникам. Служба персонала любой организации может самостоятельно осуществить планирование приема новых сотрудников на должности начального уровня. Но потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство организации. Поэтому, прежде чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета, когда каждый менеджер знает, что в его распоряжение впоследствии не будет выделено больше средств, чем он запросит в период формирования расходной части (а, как правило, даже меньше), он вынужден тщательно продумывать потребности того направления, которое курирует.

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами (рис. 1.3)

Критерии поиска

Рис. 1.3                        

                                                                Human skills

                                                                 (человеческие  качества)                                             

 

 

Motivation  (мотивация)                                                                

 

 

 

                                                                             Professional skills

                                                                       (профессиональные качества)

      

                                                                                            

  Кандидат, отвечающий требованиям организации по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией на данном этапе её развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в организацию. Как правило, на рынке сложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой результативности его будущей деятельности в организации. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В случае если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится. Зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги. "Квалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства компаний и даже большинства стран"⁸