Совершенствования методов изучения мотивации персонала ООО«Мобилавтотранс»

Хотелось бы отметить, что менеджеры по автоперевозкам и водители не имеют оклада, они получают % ставку от прибыли выполненного заказа. Условия и оплата труда оговорены в трудовом договоре, который подписывается с каждым сотрудником.

Заработная плата сотрудникам ООО «Мобилавтотранс» выплачивается в первых числах следующего месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями или на следующий день, после выходных.

B системе стимулирования труда сотрудников данного транспортного предприятия используется система премирования.

На данном предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, не зависимо от занимаемой должности.

На первый взгляд можно подумать, что в организации все хорошо, но это не так и это можно будет увидеть в следующем разделе.

 

 

2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда ООО «Мобилавтотранс»

По данным анализа существующей системы мотивации труда в ООО «Мобилавтотранс» выявлены следующие проблемы:

На данном предприятии работники в первую очередь, больше всего не довольны размером заработной платы и не заинтересованы работать в дополнительное время, т.е после 18-00 и в выходные дни, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Менеджерам по автоперевозкам не оплачиваются услуги мобильной связи, поэтому они не заинтересованы «закрывать» (искать транспорт заказчику) вне офиса за свой счет. А это влияет на снижение прибыли предприятия и возможной потери заказчика.

На должность менеджеров по автоперевозкам, чтобы платить первое время по меньшим ставкам, чаще всего, принимают людей, не имеющих опыта в данной сфере услуг. Обучением вновь прибывших, вынуждены заниматься уже работающие менеджеры, а это отвлекает их от основной деятельности и тормозит производственный процесс.

Так как менеджеры не получают оклад, а только % от прибыли, они не заинтересованы осуществлять «мелкие» (маленькая прибыль), но трудоемкие заявки. Например, найти заказчику под его груз «Газель». Если с заказчиком и исполнителем только начинаем работать, то нужно и с тем и с другим заключить договора, получить от них соответствующие документы (реквизиты, свидетельства, устав). Заказчика и Исполнителя проверить на надежность, т.е. получить рекомендации от нескольких фирм, которые с ними работали. А после этого составить заявки Заказчику и Исполнителю. И в дальнейшем осуществлять контроль над данной перевозкой. На все это можно потратить часа два, а от самой перевозки фирма может получить свои 15% от прибыли. А в случаи отказа заказчика от перевозки, выполненная работа вообще не оплачивается.

В данной фирме не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников.

Сотрудникам, которые получают заочное образование, не оплачивается время, проведенное на сессии даже в размере минимальной заработной платы;

Руководители не способствует сплочению коллектива;

И как следствие указанных проблем, наблюдается высокая текучесть кадров 40% за последний год.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов изучения мотивации персонала ООО «Мобилавтотранс»

3.1 Рекомендации по внедрению методов изучения мотивации

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

В ООО «Мобилавтотранс», было замечено, что неэффективная или несправедливая система вознаграждения вызывает у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге приводит к снижению продуктивности труда, нарушению трудовой дисциплины. Были ситуации, когда сотрудники данной организации недовольные сложившейся системой оплаты труда, просто вступали в открытый конфликт с руководством фирмы и прекращали работу.

Для получения более точной информации о мотивах персонала следует использовать не один, а несколько методов, т.к у каждого из них есть свои особенности и недостатки. Некоторые методы могут не подходить для одних работников, зато могут давать более точную информацию о других.

В данном предприятии для определения способов решения сложившихся и предотвращения бедующих проблем рекомендуется проводить различные методы изучения мотивации для разных групп работников. Для рабочих опрос в виде анкетирования. Пример анкет для  опроса можно увидеть в «Приложение 1». Так же стоит проводить беседы.

  Работникам обычно сидящим на своих рабочих, таких как бухгалтера и менеджеры среднего звена, следует проводить такие методы как, наблюдения.

Так же для всех работников на предприятии можно проводить тестирование, т.к. на мой взгляд этот метод является наиболее универсальным, но не менее трудоемким.

Именно по этому, для того, что бы от предложенных методов исследования мотивации был смысл, требуется назначить на эту работу человека, который располагает знаниями в этой области. В данном случае рекомендуется нанять для этих работ отдельного сотрудника.

Эти методы наиболее подходящие для анализа проблем на данном предприятии.

 

3.2 Экономическая эффективность проекта по совершенствованию системы мотивации ООО «Мобилавтотранс»

Эффективность проекта оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:

1. общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

2. коммерческую эффективность  проекта.

Рассмотрим затраты, которые необходимо понести компании ООО «Мобилавтотранс» для осуществления всех мероприятий по внедрению проекта.

1. Для разработки документации  и внедрения системы вводим  в штат специалиста по изучению  мотивации, заработная плата данного  специалиста – 22 000 рублей в месяц, что за год составит 264 000 рублей

Цель проекта совершенствования системы мотивации персонала ООО «Мобилавтотранс» заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая составляет 40%.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров:

Sтк = Dkтк * H* Sпо

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляет 40%, цель – снизить текучесть персонала до 15%, т. е. снижение должно составить 25%, соответственно Dkтк= 0,25);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника в ООО «Мобилавтотранс». Данные приведены из расчета средней заработной платы 25 000 рублей в (таблице 7).

Таблица 7

Затраты на замещение одного работника ООО «Мобилавтотранс»

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты, руб.
Увольнение
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа руководителя отдела  персонала - 250 р/час – 750 руб. 3 часа непосредственного  руководителя – 437.5 р\час – 1311 руб. 3 часа уволившегося сотрудника  – в сред. 156 руб\час – 468		2 529
Время на собеседование с уволившимся сотрудником	1 час руководитель отдела  персонала - 250 р/час		406
	1 час уволившегося сотрудника  в сред. 156 руб\час
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание  обходного листа) - в сред. 156 руб\час = 468		1 005
	1 час – руководители  структурных подразделений –  в сред. 437 руб\час
	1 час – специалист  ОК (100 руб\час)
	ИТОГО		3 940
Найм нового сотрудника
Подача объявления в СМИ	2 раза в газете 2 000 руб.		31 000
	Кадровое агентство – 20000 руб.
	Объявление на TV (3раза) – 9000 руб.
Собеседования	25 часов – руководитель  отдела персонала (250 р/час) = 6250 руб.		6 750
	2 часа - руководитель отдела (250 руб./час) = 500 руб.
Тестирование	10 часов (тестирование и  обработка результатов) руководитель  отдела персонала (250 р/час) = 2500руб.		2500
Оформление документов при приеме на работу	3 часа - специалист ОК (100 руб\час)		300
	ИТОГО		40 550
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем подразделения	2 дня по 8 часов, руководитель  отдела (437.5 руб\час) Обучение руководителями подразделений – 16 часов, руководитель структурного подразделения (437.5 руб\час)= 7000 руб.		14 000
Наставник	3 часа в день, 30 дней, (157 руб./час)		14 130
	ИТОГО		28 130
	ВСЕГО		72 620

 

 

 

Исходя, из приведенных в таблице 3.3 данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 25%:

Sтк = 0,25 * 17 че.л. * 72 620руб. = 308 635 руб.

Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 25% составляет 308 635  рублей в год. Таким образом месячная экономия составит 308 635 / 12 = 25 719,58 руб.

Далее оценим рентабельность проекта:

Рассчитаем чистую прибыль

308 635 - 264 000 = 44 635

Проведем расчет рентабельности

R= 44 635 / 308 635 * 100% = 14.46%

R >1.

Таким образом, все условия определения экономической эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным.

Итак расчет экономической эффективности проекта подтвердил рентабельность проекта.

Можно сделать однозначный вывод – проект совершенствования системы адаптации персонала ООО «Мобилавтотранс» - рентабелен и рекомендован для дальнейшего внедрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

B результате изученного материала, можем сделать следующие выводы:

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, мотивы и стимулы.

Изучение потребностей человека привело к появлению современных теорий мотивации: содержательной и процессуальной. Эти теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Для управления трудом на основе мотивации используются такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Анализируя мотивацию трудовой деятельности работников транспортной компании, можно сделать вывод о том, что руководство компании не проявляет должным образом заботу о повышении благосостояния всех своих сотрудников. Вследствие этого наблюдается текучка кадров.

Для улучшения материальной и нематериальной мотивации сотрудников компании «Мобилавтотранс»» были предложены ряд следующих рекомендации: периодически проводить опросы в виде анкетирования и беседы с сотрудниками, тесты и наблюдения.

Данный перечень рекомендаций можно усовершенствовать при расширении деятельности компании, изменении системы мотивации и т.д.

Если компания ООО «Мобилавтотранс» воспользуется предложенными рекомендациями, то она сможет усовершенствовать не только мотивацию персонала, но и всю свою деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Литература:

1. О.Е. Алехина. Управление персоналом. – М: Экономист, 2007.
2. М.И. Кузнецова Мотивация деятельности. – Спб: Современная школа, 2005.
3. Варданян И. С. Управление персоналом. – М: Дело, 2005.
4. С.А. Шапиро Мотивация и стимулирование персонала. – М: ГроссМедиа, 2006.
5. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М: Инфра –М, 2010.
6. Швец Л.Г. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. Экспресс справочник для студентов вузов. – М: ИКЦ «МарТ», 2007.
7. Тавокин Е.П. Основы методики социологического исследования: Учебное пособие. — М: ИНФРА-М, 2009.
8. Тавокин Е.П. Основы методики социологического исследования: Учебное пособие. — М: ИНФРА-М, 2009.

Интернет ресурсы:

     1. http://www.mobilautotrans.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Опрос на удовлетворенность работой

1. Как часто вам дают принимать независимые решения на работе?

1. Всегда

2. Очень часто
3. Иногда
4. Редко
5. Никогда

 

2. Насколько рутинными являются ваши рабочие задачи?

1. Чрезмерно рутинными

2. Очень рутинными
3. Отчасти рутинными 
4. Немного рутинными
5. Совсем не рутинными

3. Насколько часто у вас есть возможность быть креативным и использовать инновационный подход?

1. Чрезвычайно часто
2. Много возможностей
3. Tакая возможность отчасти присутствует
4. Такая возможность практически отсутствует
5. Такая возможность полностью отсутствует