Совершенствование стилей управления в ООО «Евросеть»

Отдельно выделен бухгалтерский  отдел. Этот отдел состоит из главного бухгалтера, двух бухгалтеров и кассира. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой  инспекции, начисление налогов, решение  всех вопросов связанных с налоговой  отчетностью и др. Кассир принимает  выручку. Два бухгалтера оформляют  документы по движению товара.

В отделе закупок и сбыта  работают 2 менеджера. Задачами данного  отдела являются:

1 Формирование ассортимента товаров;

2 Поиск поставщиков;

3 Организация закупок;

4 Приемка товаров;

5 Управление торговыми агентами;

6 Прием заказов на поставку товаров;

7 Организация доставки.

Каждый из менеджеров отвечает за определенные ему функции. Так, менеджер по закупкам отвечает за организацию  поставок товаров, поиск поставщиков, прием товаров, слежением за товарными  запасами. Менеджер по сбыту готовит  необходимые материалы (бланки заказов  и рекламную продукцию). Он же занимается приемом заказов от покупателей  по телефону и в торговом зале офиса, контролирует деятельность склада, следит за отгрузкой товара и возвратами от покупателей, организационными вопросами, анализом деятельности.

На рассматриваемом предприятии  есть водитель для доставки товаров. В его обязанности входит доставка оборудования и инкассация средств  за товар.

Отношения между отдельными местами и задачами характеризуются  отношениями подчиненности сверху и снизу, или отношениями по горизонтали.

Разработкой и созданием  компьютерных систем автоматизации  бухгалтерского учета занимается большое  количество специализированных фирм.

Предлагаемые на рынке  программные средства можно разделить  по выполняемым функциям на три большие  группы:

• Программы, реализующие функции финансового учета и формирования финансовой отчетности;
• Программы, комплексно реализующие функции финансового и управленческого учета на малом предприятии;
• Программы, реализующие функции отдельных участков учета, преимущественно управленческого (учет основных средств, учет оплаты труда, учет материальных ценностей и т.п.) для средних и крупных предприятий.

Первые две группы программ предназначены для малых предприятий, которые характеризуются небольшими объемами работ по ведению бухгалтерского учета.

На этих предприятиях основной объем работ приходится на финансовый учет (на ведение счетов бухгалтерского учета и формирование отчетности), а на ведение управленческого  учета (учета затрат на производство приходится меньше времени).

Это дает возможность упростить  часть программы, связанную с  управленческим учетом.

 

2.  Организация управления в ООО «Евросеть»

 

Стиль управления в салонах - ближе к демократичному. Это во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе. Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

В управлении человеческими ресурсами в ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:

• Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям;
• Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу;
• Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников;
• Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда;
• В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании;
• Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо;
• Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации;
• Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям;
• Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким  направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной  системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы  в компании.

Для всех современных российских организаций характерна одна общая  черта: необходимость перестройки  системы управления персоналом в  зависимости от требований, предъявляемых  рынком. На предприятиях советской  экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел  кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось  недостаточное внимание. Практически  отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.  
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился.

Рассматривая систему  управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых, изменения в  системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в  соответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых, невозможно заранее  определить точный результат, к которому они могут привести.

В-третьих, изменения системы  управления персоналом могут вызвать  конфликтные ситуации, связанные  с сопротивлением работников, непринятием  ими нововведений. И, наконец, изменения  системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных  подсистемах организации, благодаря  тому, что они касаются главной  оставляющей организации - ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и  каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы  управления персоналом как инновации.

Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые  качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы  управления персоналом должно начинаться с формирования концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом.

Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом, отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управления персоналом представляет собой установленную  в соответствии с моделью на определенный период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией.

Политика управления персоналом - это система целей, принципов  и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная  стратегия реализуется с помощью  политики управления персоналом.

До определения концепции  будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить  имеющиеся ресурсы, выявить возможности  организации и существующей системы  управления персоналом и определить главное направление изменении. Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

Укрупнено выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей  в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ;
2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности;
3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

 

3. Оценка действующей системы управления в ООО «Евросеть»

 

Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей  системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую  деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда  и персонал организации.

Как инновация система  управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы  управления персоналом, необходимо оценить  их своевременность, возможность и  результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала  было как можно меньше, а эффективность  инновации как можно больше.

Говоря о специфических  чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции  и модели, выработки стратегии  и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом.

Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО «Евросеть» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть» позволил выявить  положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» - признанный лидер российского рынка  сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

Разработка инновационной  стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда  и тем самым оборот и прибыль.

 

3. Совершенствование стилей управления в ООО «Евросеть»

 

Подводя предварительные итоги  можно сказать, что руководству  предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации  руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлении расписания работы для избежания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Основная ошибка линейных руководителей  заключается в том, что они  пытаются мотивировать подчиненных  исходя из собственных представлений  о том, что такое хорошо и что  такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное  интересное задание  - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности. Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы. Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.