Совершенствование стилей управления в ООО «Евросеть»

При авторитарном  стиле  управления вся производственная деятельность организуется руководителем без  участия подчиненных. Этот стиль  управления может применяться при  решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании  между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию  сотрудников.

Лидер - это тот, кто умеет  обслуживать, тот, кто умеет наладить гармонию в отношениях сотрудников  на предприятии или людей в  иной ситуации, дабы имел место максимум производительности и целостный  результат [15, с. 75].

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

1 Большой концентрацией власти в руках руководителя;

2 Выключением механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права всеобщего контроля;

3 Высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

4 Отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

5 Моральным давлением на подчиненных путем прямых угроз в их адрес;

6 Требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает  работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиватора какие-либо вознаграждения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле управления.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю: высокая сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений, пробивная способность.

Подчиненные - адресаты приказаний. По «теории x и y»:

• Средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
• Работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
• Давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
• Строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто  ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как  правило, менее интересную работу подчиненным  и поддерживает в них страх  перед угрожающими санкциями. Подчиненные  становятся безучастными по отношению  к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно  управляемому подчиненному по Штоппу:

• Признание руководителя единственной инстанцией;
• Признание и выполнение распоряжений руководителя;
• Отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного  стиля управления - возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного  стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в  нескольких вариантах, которые все  больше приближаются к корпоративному стилю.

При демократическом стиле  управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и  предполагает примерно равный уровень  образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение  сотрудника.

Демократический стиль управления характеризуется:

• Влиянием на потребности высоких уровней;
• Не навязыванием собственной воли руководителя подчиненным;
• Предоставлением, подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;
• Наличием контроля за деятельность руководителя со стороны подчиненных.

Подчиненные рассматриваются  как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных  при этом стиле руководства чаще всего исходят из "Теории ху", по которой [21, с. 371]:

• Нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
• Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
• Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных  повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

Преимущество демократичного стиля - принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток - демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.

При либеральном стиле  управления  технический прием, при  котором компетенции и ответственность  за действия передаются, насколько  это возможно, сотрудникам, которые  принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также  задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается  нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация  и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений  под собственную ответственность [11, с. 189].

Для того чтобы успешно  применять управление делегированием, необходимы:

• Делегирование сотрудникам задач;
• Делегирование сотрудникам компетенций;
• Делегирование сотрудникам ответственности за действия;
• Исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
• Установление порядка регулирования исключительных случаев;
• Исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
• Обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
• Принятие руководителем ответственности по руководству;
• Создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность  за действия должны соответствовать  друг другу по объему [8, с. 69].

Либеральный стиль руководства характеризуется:

1. Предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;
2. В минимальном участии руководителя в управлении коллективом;
3. Ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Преимущества управления методом делегирования: разгрузка руководителя; возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия; содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом  делегирования: руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; могут быть утверждены иерархические отношения; сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; установление иерархических отношений "по горизонтали".

Применение того или иного  стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним  из стилей руководства, предрасположенность  коллектива к восприятию порой навязанного  ему сверху стиля управления и  руководства. При освоении науки  управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей  разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. 

Глава 2 Анализ стилей управления в ООО «Евросеть»

 

2.1 Условия и результаты  деятельности ООО «Евросеть»

 

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла, и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Компания была основана в  1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала компания делала ставку на розничные продажи  мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

Бурный рост сети салонов  связи «Евросеть» начался после  смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

Результатом проведенной  юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием  непосредственно холдинговой компании является организация вертикально  интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность  ясно продемонстрировать потенциальным  инвесторам полный набор юридических  и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

В настоящее время компания управляет более 5000 салонами в России и Республике Беларусь. Доля компании на российском рынке сотовых телефонов  составляет более 30% по итогам 3 квартала 2011 года.

Компания «Евросеть» является крупнейшей непродовольственной сетью  России по показателям рентабельности, EBITDA и норме чистой прибыли за 2010 год по версии «Best Retail - 2010», лидером профессионального рейтинга «Репутация - 2010» и обладателем премии «Абсолютный бренд 2011».

«Евросеть» является одним  из крупнейших работодателей страны. Со времени ее основания здесь  получили опыт работы более 200 тысяч  сотрудников. Структура компании «Евросеть» представляет собой 75 % работников розницы - энергичных, позитивных и нацеленных на результат консультантов. Их доход напрямую зависит от инициативности и целеустремленности.

Система управления ООО «Евросеть» имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура  обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права  самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в  целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом  производства.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; 
построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. 
Недостатки структуры: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем  уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. 
Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу. 

Центральная проблема организации  состоит в координации закупок  и продажи. В виду небольшого размера  рассматриваемого предприятия закупка  и продажа находится в одних  руках, т.е. эти отделы имеют одного руководителя, в компетенцию которого входят вопросы закупки по всему ассортименту. Преимущество этой формы состоит в том, что руководитель владеет сферой сбыта и информацией о спросе, что дает ему быстро реагировать на изменения на рынке. На предприятии не используется разделения в соответствии с группами товаров, степени обслуживания, величине покупателей и т.д.