Совершенствование системы мотивации персонала ( на примере ООО ТК «Лента»)

2 Современные системы  стимулирования и мотивации персонала  на примере ООО ТК «Лента  Cash & Carry»

2.1 Краткая характеристика ООО ТК «Лента», основные показатели деятельности предприятия

«Лента» – самая масштабная сеть розничной торговли, основанная в 1993 году. На сегодняшний день в различных регионах России работает 53 гипермаркета сети «ЛЕНТА». Из них около 15 находятся в Санкт-Петербурге, пять – в Новосибирске, три – в Омске, несколько супермаркетов открыто в Нижнем Новгороде, Барнауле и Ярославле, Краснодаре, по одному торговому комплексу расположены в Великом Новгороде, Волгограде, Тольятти, Рязани, Саратове, Пензе, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Пскове, Волжском, Твери, Оренбурге, Воронеже и т.д. Регулярных клиентов супермаркетов сети «ЛЕНТА Cash & Carry» ныне насчитывается около 5 млн. человек, и это число не стоит на месте, а ежедневно увеличивается. 
Рабочий график гипермаркета «Лента» 7 дней в неделю. Потребителю предложены товары цены, которых не менее чем на 5 % ниже среднерыночных. 
25 октября 1993 года считается днем основания этой компании. В этот день был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash & carry, где как бы сегодня не звучало удивительно, работали всего 2 кассовых аппарата. Первоначально расчет осуществлялся на оптового покупателя: мелких продавцов, владельцев кафе и ресторанов. Хлебо-булочные изделия, алкогольная продукция и пара самых популярных сортов чая и кофе - вот первоначальный ассортимент магазина. С самого первого дня важнейшим преимуществом «ЛЕНТЫ» были значительно низкие цены. 
За пару лет прибыль компании значительно возросла и уже в 1996 -1997 гг. было открыто два огромных магазина «ЛЕНТА», более перспективных в плане своего месторасположения. Они незаметно приобрели популярность как среди оптовых, так и розничных покупателей. 
Сеть магазинов «Лента» первой начала торговлю в формате CASH & CARRY, что в переводе с английского языка означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Сниженные цены для потребителя при минимальных издержках на обработку товара организации . Это в свою очередь сложный механизм, в котором все процессы четко отлажены, а в цепи взаимодействия нет лишних звеньев. Для руководителя важным было то, что ничего не должно влиять на подорожание товара, поступающего напрямую от производителя. Именно в сравнение структуры работы магазина с конвейерной лентой и достоверным представлением руководства о современной и эффективной торговле родилось название для магазинов «ЛЕНТА». 
Данная сеть стала первой компанией в России, которая могла сформировать культуру оптовой торговли на примерах западных стандартов. Все большее и большее количество розничных потребителей приезжали в супермаркеты «ЛЕНТА», чтобы сделать оптовые закупки для дома и семьи. Вскоре торговой сети «ЛЕНТА» вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей. 
На сегодняшний день вид торговой сети «Лента» сочетает в себе факторы базовых форматов, принятых на мировом рынке, – классический розничный крупноформатный (гипермаркет) и оптовый (Сash&Carry). 
Наверное, важнейшим из преимуществ состоит в том, что «Лента» - не просто определенный формат, приспособленный для современного рынка Российской Федерации, а проект «tailor made», в переводе на русский язык «сшитый по индивидуальной мерке», созданный по стандартам российского розничного рынка.  
«Ноу-хау» торгового комплекса «Лента» – наивысшая готовность технологий бизнес-процессов. В результате использования новейших компьютерных технологий достигается экономия, которая позволяет снизить цены, не теряя в прибыли. Оптимизация процессов создает возможность решить важнейшую задачу – довести продукцию до покупателя самым коротким путем по минимальной и доступной цене.  
Важное преимущество  – снижение затрат на складские помещения. Запасы товаров расположены в самом торговом зале. Возможно поэтому, работа по таким принципам позволяет перенести все преимущества и методы оптовой торговли в сферу торговли розничной. 
Под крышей одного магазина потребитель может найти все, что ему необходимо в обыденной повседневной жизни. «Лента» стала одной из немногих компаний, которая реализовала в России концепцию ONE-STOP SHOPPING. Суть этой концепции заключается в том, что человек может не только найти интересующий его товар, но и получить необходимые услуги: в магазинах  расположены химчистка, театральная касса, офисы компаний, предоставляющих  услуги сотовой связи, фото-услуги, кафе, аптека, туристическая компания. 
Разумеется, сеть гипермаркетов сегодня ориентирована на конечного покупателя. Компания уделяет большое внимание удобству покупателя и именно поэтому приходить за покупками можно ежедневно. В сети «Лента» осуществляют и оптовые закупки. Таким покупателям «ЛЕНТА» предоставляет услугу быстрого получения счетов-фактур и сертификатов на все виды товаров. 
Качество есть важнейший фактор, по которому покупатель формирует свои взгляды о магазине. И в свою очередь «Лента» предъявляет довольно строгие требования к качеству предоставляемых товаров. Каждая продукция сможет появится на полках магазина сети только после жесткого отбора и двухуровневой системы контроля. 
Приходя в супермаркет клиенты могут быть уверены в качестве и безопасности приобретенного товара. Руководители торговой сети предъявляют наивысшие требования ко всем поставщикам продукции.  
Ассортимент гипермаркетов проверяют на основании требований выдвигаемых законодательными и нормативными документами. Именно поэтому контроль за качеством товаров начинается задолго до того, как продукт появляется на прилавках магазинов. Это происходит на стадии проведения переговоров с поставщиками.  
При контроле за качеством продукта первоначально проверяется наличие на упаковке полной и подлинной информации на русском языке о товаре и его производителе. Эта информация предоставляется для того чтобы потребитель самостоятельно мог сделать верный выбор.  Проверка наличия у производителя документов, разрешающих производство и/или продажу проводится в первую очередь. При наличии необходимости отдел по выявлению качества товара осуществляет и экспертизу готового продукта. 
Регулярной проверке подвергается товар непосредственно в гипермаркетах. Срок годности, товарный вид и  условия хранения, в случае нарушения товар незамедлительно снимается с продажи и передается на руки поставщику. 
Помимо поставщиков супермаркет «ЛЕНТА» реализует продукцию собственного производства, которой уделяется непосредственно больше внимания. Данный товар должен удовлетворять 50-ти критериям, в числе которых  высокие санитарные требования.  
В сети торговых комплексов «Лента» пристально следят не только за качеством готовых товаров, но и уделяют внимание качеству всех бизнес-процессов.  В компании разработана и действует система контроля качества менеджмента, проводятся исследования, позволяющие оценить качество обслуживания, удовлетворенность покупателей ассортиментом и уровнем цен. 
Анализ доходности предприятия ООО ТК «Лента» представлен в таблице 2.1. 

Таблица 2.1 – Анализ доходности ООО ТК «Лента»  

 
Показатели    Отчетный период 2012 г.    Предыдущий период 2011 г.    Изменения за 2011-2012 г.г. 
    В тыс. рублей    В % к выручке    В тыс. рублей    В % к выручке    В тыс. рублей    В % к выручке 
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)    767396    100    732900    100    34496    0 
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг    489899    64    519518    71    -29619    -7 
Валовая прибыль    277497    36    213382    29    64115    7 
Коммерческие расходы    15029    2    7045    1    7984    113 
Управленческие расходы    86367    11    64214    9    22153    34 
Прибыль (убыток) от продаж    176101    23    142123    19    33978    24 
Проценты к получению    3493    0    938    0    2555    272 
Проценты к уплате    4    0    172    0    -168    -98 
Доходы от участия в других организациях    3    0    707    0    -704    0 
Прочие операционные доходы    128966    17    118661    16    10305    9 
Прочие операционные расходы    152366    20    118975    16    33391    28 
Внереализационные доходы    3297    0    3695    1    -398    -11 
Внереализационные расходы    9842    1    7775    1    2067    27 
Прибыль (убыток) до налогооблажения    149648    20    139202    19    10446    8 
Текущий налог на прибыль    36566    5    34752    5    1    5 

2.2 Анализ трудовых  ресурсов предприятия

Проанализируем численность и структуру персонала ООО ТК «Лента» по категориям в сравнении с планом (таблица 2.2). 
 Можно сделать вывод, что состав работающих по категориям персонала значительно изменился. 
Из таблицы совершенно очевидно, что численность ППП в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличилась и составила 70 человек. А так же заметно, что удельный вес специалистов по факту сократился. Незначительно увеличилась доля руководителей и служащих. 
 
Таблица 2.2 - Трудовые ресурсы предприятия на 2012 г.г. 
 
Категории работающих    Численность, чел    Структура, % 
    План 2012 г.    Факт 
2012г.    Отклонение    План 
2012 г.    Факт 2012 г.    Отклонение 
Весь персонал, в том числе:    380    450    70    100    100    - 
1.    Промышленно-производственный персонал    238    305    67    72,31    73,48    1,17 
1.1.    Рабочие    138    203    65    61,14    65,73    4,59 
1.2.    Служащие, в том числе:    100    102    2    31,51    32,22    0,71 
1.2.1.    Руководители    51    52    1    41,25    46,83    5,58 
1.2.2.    Прочие    49    50    1    56,52    52,03    -4,49 
2.    Непромышленный персонал    142    145    3    23,17    20,95    -2,2 
 
Далее анализируется движение рабочей силы по предприятию в целом, отдельным структурным подразделениям, категориям и профессиям. Для этого рассчитываются следующие коэффициенты: 
- коэффициент оборота по приему = количество принятых на работу / среднесписочная численность работников; 
- коэффициент оборота по выбытию = количество уволенных / среднесписочная численность работников; 
- коэффициент текучести кадров = количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность работников; 
- коэффициент постоянства персонала = количество работников, проработавших весь период / среднесписочная численность работников; 
- коэффициент общего оборота = количество принятых + количество выбывших / среднесписочная численность работников. 
В таблице 2.3 приведены показатели, которые анализируются в динамике и по итогам анализа которых делаются выводы по поводу их изменения.  
     
Таблица 2.3 - Движение рабочей силы по предприятию на 2012 г.г. 
 
Показатели    План 2012 г.    Факт 2012 г.    Отклонение 
Среднесписочная численность работников, чел    380    450    70 
Количество принятых на работу, чел    97    105    7 
Количество уволенных, чел 
Из них    31    25    -14 
По собственному желанию, чел    16    17    1 
За нарушение трудовой дисциплины, чел    20    14    -6 
Количество работников, проработавших весь период, чел    207    328    121 
Коэффициент оборота по приему, %    25,52    23,3    -2,22 
Коэффициент оборота по выбытию, %    8,15    5,5    -2,35 
Коэффициент текучести кадров, %    9,47    6,8    -2,67 
Коэффициент постоянства кадров, %    54,47    72,9    18,41 
Коэффициент общего оборота, %    33,68    28,9    -4,78 
 
Из проведенного анализа видно, что коэффициент общего оборота снизился на 4,78%. Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров по сравнению с планом снизился на 2,67%. А вот коэффициент постоянства кадров увеличился. Данный анализ может лишь сказать о том, что в общем и целом работники предприятия довольны условиями и оплатой своей работы. 

2.3 Анализ системы  мотивации и стимулирования ООО  ТК «Лента»

Анализ системы стимулирования ООО ТК «Лента» строится из мониторинга мотивационной структуры личности работников торгового комплекса и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. Использование методики В.Э. Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности», тесты приведены ниже в приложение А, самая подходящая для анализа мотивационных направленностей персонала торговой сети «Лента». При диагностике уровня удовлетворенности выполняемой работой лучше использовать анкетный опрос, бланки опроса приведены в приложении Б. Анализ критериев удовлетворенности работой с ценностными ориентациями персонала позволяет сделать вывод о несовпадении и конфликтах в мотивационной сфере компании. 
Анализ ООО ТК «Лента» проводился на основе единственного в городе магазина данной торговой сети, выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют продавцы-консультанты. 
Мониторинг мотивационных профилей дал возможность узнать о направленности персонала, иными словами, какой из представленных факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 2.1.  

Рисунок 2.1 - Мониторинг направленности персонала ООО ТК «Лента» 

 
Из диаграммы абсолютно понятно, что самое большое количество голосов отдано шкале «социальная значимость». Вероятнее всего, работники торгового комплекса «Лента» нуждаются в ощущении своей значимости для общества вокруг. Людей стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности. 
К тому же большое количество голосов отдано факторам «социальный статус» и «общение». Разумеется, работникам важно признание в коллективе, руководителя и коллег. Иногда работники строят неформальные отношения на работе, ведь для них эффективней работа в команде. Важно, чтобы сформировалась группа единомышленников, так как поддержка коллег значимый фактор, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Еще одним немаловажным критерием является возможность роста по карьерной лестнице. Значимость приобретает должности, звания, чины, об этом свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус».  И разумеется, присутствует необходимость в повышении квалификации и обучении. 
Оказалось что повышенная заработная плата не самый стимулирующий к работе фактор ООО ТК «Лента», но, разумеется, она имеет определенное значение, как и стабильность заработка. Наименьшее количество голосов было отдано критерию «комфорт», из этого следует, что условия труда персонала ООО ТК «Лента» не самое главное для работы в данной организации. Работникам не особо важны санитарно-гигиенические условия, организация рабочего места и оснащенность необходимым рабочим инструментарием. 
Проведя опросы и анкетирования об удовлетворенности выполняемой работой, можно сделать вывод, что лишь 15% работников полностью удовлетворены работой, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов неудовлетворенны выполняемой работой. 30% персонала это довольно высокий показатель неудовлетворенности, который может вызывать большую текучесть кадров среди продавцов-консультантов,  соответственно работники уходят к конкурентам. Ведь, по статистике среди неудовлетворенных работой продавцов-консультантов, 20% в последствии занимаются поиском новой работы той же профессии, уходя в другие магазины. На рисунке 2.2 представлено соотношение удовлетворенности условиями работы персонала ТК ООО «Лента» 
Из всех опрошенных неудовлетворенных работников 29% недовольны размером оплаты труда, 24% работников желают иметь перспективы по карьерной лестнице, другие 24% людей хотят иметь работу, которая соответствует способностям, а оставшиеся 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 
Рисунок 2.2 Соотношение степеней удовлетворенности условиями работы 
Взаимоотношения  в группах, с руководством, сложившиеся в коллективе ООО ТК «Лента» - это самый высокий уровень удовлетворенности работников торговой сети. Разумеется, это связанно с тем, что в торговом комплексе «Лента» хорошая психологическая атмосфера и весь персонал чувствует себя частью одной большой семьи.  
Смена условий труда и работы вполне устраивает персонал. Сменный график, пятидневная рабочая неделя и восьмичасовой рабочий день, всё это не противоречит трудовому законодательству. На рабочих местах поддерживаются санитарно-гигиенические и пожарные нормы. А так же для удобства персонала существует специальная комната для приема пищи. 
Объяснить удовлетворённость процессом работы можно тем, что при приеме на работу выставляются жесткие требования. Продавец-консультант человек, который работает напрямую с покупателем, именно поэтому они тщательно проходят отбор, пройдя собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей, а так же на желание работать с людьми. 

3 Рекомендации по  совершенствованию системы стимулирования  и мотивации персонала ООО ТК «Лента»

3.1 Разработка рекомендаций  и мероприятий по совершенствованию  системы мотивации

Корпоративные ценности компании базируются на общечеловеческих ценностях и современных представлениях o роли персонала в эффективном развитии компании. Так, одной из ценностей компании является профессионализм, т.е. способность сотрудников осваивать и применять в работе новые знания и технологии, быть ответственными за результаты работы, добросовестное исполнение своих обязанностей, опыт, лидерство в своей области. 
Главным источником дохода предприятия ООО ТК «Лента» всегда был и остается основной персонал компании. К тому же, как показывает статистика, экономия на удобствах и условиях работы персонала не приводит ни к чему хорошему. К сожалению, на предприятии довольно низкий уровень базовой оплаты труда, отсутствие социального пакета и примитивная система премирования( процент от выручки). Увы, но с таким набором очень сложно удержать на предприятии активных и энергичных работников, которые имеют все качества необходимые продавцу. [7] 
На мой взгляд, компании нужно стремиться к созданию высококвалифицированной, сплоченной и замотивированной группы специалистов, ведь это в разы важнее минутной прибыли.  
Мониторинг трудовых ресурсов и существующей системы стимулирования персонала в ООО ТК "Лента" подтвердил огромную текучесть кадров в среде продавцов-консультантов. Это связанно с недовольством персонала организации к предложенной работе. В связи с этим, замечена  необходимость внесения изменений в существующую систему мотивации, выявление и применение новых систем стимулирования работников. 
Для того чтобы произошло снижение текучести кадров среди персонала ООО ТК «Лента», и в последствии изменения производительности труда работников данной организации, следует провести ряд мероприятий для повышения уровня удовлетворенности работников теми сторонами труда, которыми продавцы удовлетворены менее всего.  
ООО ТК «Лента» стремительно развивается последнее время.  И к сожалению, специалистов высокого класса крайне мало. Важным фактором для компании является высокий уровень обслуживания покупателей, поэтому я предлагаю создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена и высшего звена. В данный резерв могут зачислить только тех сотрудников, которые прошли успешно аттестацию, которые показали хорошие результаты продаж, продемонстрировали свои навыки и знания на практике, а так же показавшие наличие творческого видения и креативного мышления. 
Так же для увеличения степени мотивации и стимуляции персонала , я предлагаю органам управления гипермаркета «Лента» регулярно организовывать спортивные соревнования или викторины для поддержания благоприятного климата в коллективе, для увеличения уровня общения персонала. Сотрудничество с такими компаниями как «Любимый фитнес», боулинг клуб «Максимум», ночной клуб «Дружба» и центр психологической помощи «Статус» способствует улучшению атмосферы в коллективе. Сотрудники могут с пользой и интересом проводить досуг, нежели «валяться дома». К тому же это регулярное общение персонала, что в дальнейшем приведет к улучшению уровня выполняемости запланированных работ и эффективность поведения работников. 
К тому же, одним из средств стимулирования торгового персонала может быть неожиданное вознаграждение. Оно оказывает сильное эмоциональное воздействие на работника. К сожалению, в ООО ТК «Лента» необходимо очень много работать, что бы заработать малейшее вознаграждение. 
Поэтому, я предлагаю ввести в методику мотивации персонала торгового комплекса «Лента» системы спонтанного вознаграждения. Они могут быть небольшим пo стоимости, но останутся в памяти надолго. Такое вознаграждение, к примеру, может быть получено в случае разработки эффективной промоакции, повышении квалификации и пр.  В качестве наград могут выступать цветы, интересная книга, благодарности руководителя зa отношение к порученному делу или даже какой-либо товар компании. Такие вознаграждения станут хорошим стимулом для дальнейшей эффективной работы. 
Стимулирование торговли путём поощрения торгового персонала – жизненно необходимая часть ведения бизнеса и одна из двигателей, заставляющих работать. Выбор правильного стимулирования торгового персонала прямо пропорционален к его успеху и его показателям. 
 
Таблица 3.1 – Мероприятия, рекомендуемые для успешной работы механизма стимулирования персонала ООО ТК «Лента» 
 
Рекомендации     Цели предлагаемого мероприятия 
Сотрудничество с центром психологической помощи «Статус»    Проведение тренингов, мастер-классов, ролевых игр на сплоченность коллектива. 
Сотрудничесвто с ночным клубом «Дружба»    Проведение корпаративов, массовых мероприятий(новый год, день рождение компании, и т.д.) 
Сотрудничество с боулинг клубом «Максима»    Проведение различных турниров, обеспечение досуга персонала торгового комплекса 
Сотрудничество с фитнес клубом «Любимый фитнес»    Обеспечение персонала возможностью заниматься внешностью в свободное от работы времени 
Сотрудничество с туристическим агенством «Pegas»    Возможность отправлять персонал организации на отдых за границу 

3.2 Обучение персонала  как форма мотивации

Совершенно точно, что особо важным фактором стимулирования персонала является возможность увеличивать свою профессиональную квалификацию за счет компании. Вспоминая о потребности работников в получении новых знаний и навыков, а так же повышения уровня квалификации, на мой взгляд, следует усовершенствовать систему обучения. [19]. 
Специально подготовленное обучение персонала позволяет достигать запланированной цели в самые короткие сроки, ведь повышение квалификации работников, приобретение ими умений, знаний и навыков ведет к повышению производительности труда. 
Обучение должно быть направленно на поэтапное развитие профессиональных знаний, иными словами, рост профессионального мастерства. Положительными чертами повышения квалификации являются те факты, что слушатели на момент обучения обладают необходимыми умениями, и из курса учебного материала берут только то, что им недостаёт для успешной и эффективной работы.  
Я считаю, что руководство ООО ТК «Лента» должно больше выделять средств на обучение персонала, ведь инвестиции в персонал – это увеличение дохода компании, повышения качества работы сотрудников, сплочение коллектива, создание единой слаженной группы. В совокупности эти составляющие являются рычагом к опережению всех конкурентов. 
Ключом к усовершенствованию и позитивным переменам на предприятии является развитие персонала. Так же развитие персонала – это одно из важнейших условий конкурентоспособности современной организации. Рынок постоянно увеличивается, товары обновляются и обновляются, более высокие требования стали предъявляться к качеству товаров, а так же к качеству работы продавцов и обслуживания в целом, возросла борьба между конкурентами. 
К тому же, психология клиента тоже изменилась, изменились мотивы к совершению покупки. Для того, чтобы выживать в конкурентной среде, следует выстраивать более качественный сервис. [8] 
Считаю, что 1-2 раза в полгода работников следует отправлять на обучения, или же приглашать специалистов данной области и устраивать массовые занятия продавцов-консультантов, для повышения заинтересованности работников в достижении успеха. 
Для качественного продавца-консультанта необходимо суметь правильно отреагировать на недовольства и сомнения покупателя, вовремя проконсультировать его по поводу эксплуатации того или иного  товара, рассказать о предоставляемой гарантии, разрешить любую конфликтную ситуацию, а так же при необходимости уметь верно сослаться на законодательные акты. И все это нужно уметь делать так, чтобы покупатель сделал покупку и вернулся еще не один раз. [5] 
На мой взгляд, тренинги для младшего торгового персонала вполне возможно проводить собственными силами организации ООО ТК «Лента». Только для этого нужно иметь в штате технолога по обучению.  Такой специалист сможет повышать подготовку младшего персонала организации на корпоративных семинарах, вести обучение и подготовку качественных работников и обеспечивать младшему торговому персоналу перспективы подъема по карьерной лестнице. 
Для совершенствования рядового работника предприятия, продавцов-консультантов и кассиров, целесообразным считаю предложить ООО ТК «Лента» регулярное проведение тренингов по технике и технологии продаж. 
Я бы предложила им сотрудничество с тренинговым центром «Шэн», расположенным по адресу улица Краснознаменная дом 2, ведь это качественные специалисты и приемлемые цены. 
Хотелось бы предложить совокупность курсов, которая включает в себя следующие тренинги: 
Вводный тренинг - "Технологии продаж", основывается на применение механизма нейролингвистического программирования и приемов психологии. Задача данного курса заключается в том, чтобы  обучить продавцов культуре общения с покупателем, способам привлечения и завоевания клиента.  
Итогом этого тренинга станет: 
- увеличение уровня умения налаживать контакт с покупателем; 
- возможность создания и поддерживания эмоционально комфортной атмосферы в процессе обслуживания; 
- увеличения навыков обслуживать сомневающегося покупателя; 
- повышение качества взаимодействия с покупателем, который нуждается в консультации продавца; 
- развитие умения управлять беседой с покупателем;  
- развитие умения выявлять потребности покупателя; 
- развитие умения аргументировать и предъявлять товар, и т.д. 
Продолжительность тренинга составит шесть аудиторных часов. Обучение будет эффективным если будет происходить группами по 6-10 человек. Изначально, тренер дает теоретический материал, затем обучение происходит непосредственно на рабочем месте с каждым продавцом индивидуально. 
Основной тренинг  - «Техника продаж». Задачей данного обучения является поддержание и увеличение осведомленности техническим и эксплуатационным характеристикам товара. Так как торговый комплекс  занимается реализацией разного рода продукций, такие знания станут крайне полезными для продавцов-консультантов. Советуется проводить данный тренинг непосредственно на рабочем месте, путем наглядной демонстрации эксплуатации товаров. 
Мониторинг качественности обучения следует проводить через две недели после курса тренингов, в режиме деловой игры. Каждый специалист должен оцениваться в течение 15 минут. 
3.3 Определение экономической эффективности мероприятий по улучшению условий труда 
Все предложенные мной мероприятия для органов руководства по улучшению процесса стимулирования в итоге подразумевают сокращение уровня текучести кадров и на предприятии ООО ТК «Лента» сформируется постоянный сплоченный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу. 
Экономия денег будет заметна, ведь при стоимость смены одного работника 7750 рублей и уменьшение количества увольняющихся, предполагается, что текучесть кадров сократится с 11,6% до 5,9% в год. Сейчас на предприятии увольняется 25 человек в год и сумма затрат на смену данной группы сотрудников в год составит 193750 рублей. 
Экономическое обоснование рекомендаций. Метод определения чистой текущей стоимости проекта: 
 
где  CF(i) – сумма денежных поступлений от реализации за год; 
I(t) – инвестиционные затраты; 
k – желаемая норма прибыльности инвестируемых средств;