Совершенствование программ адаптации молодых специалистов (на примере Центра оценки, мониторинга и молодежной политики ЗСЖД – ф

Затем может быть проведена  специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований  с руководителем. Обычно в специальной  программе затрагиваются следующие вопросы:

• функции подразделения;
• рабочие обязанности и ответственность;
• требуемая отчетность;
• процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;
• представление сотрудников подразделения.

Инструментами данного этапа  являются: положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Это  завершающий этап адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и  переходом к стабильной работе. При  спонтанном развитии процесса адаптации  этот этап наступает после 1 – 1,5 лет  работы, при регулируемом – может  наступить уже через несколько  месяцев.

 Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного [35, с. 95].

На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная система управления адаптацией

Управление процессом  адаптации — это «активное  воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий и т. п.» [18, с. 30].

Адаптация работника на производстве, требует большой организационной  работы. Важно отметить, что при  переходе на новую должность или  в другое подразделение акцент адаптации  перемещается со знакомства с самой  компанией и внутренними процедурами  на освоение новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей.

Целью системы адаптации  является в основном снижение затрат организации за счет факторов, указанных  ниже [9].

1. Ускорение процесса  вхождения нового сотрудника в должность. Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение текучести  кадров. Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Адаптация проходила бы легче  для новичка, если бы коллеги объясняли  основные моменты в работе, проявляли  понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось  меньше, а удовлетворенности собой  и работой больше.

Выгодами, получаемыми сотрудником  после прохождения адаптации, являются: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; усвоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание схемы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией  с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенции сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников в линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании.

Задачами подразделения  или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;
• управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;
• периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;
• участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д. ;
• эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;
• получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода.

1.2 Оценка эффективности  адаптации

Когда система основных мероприятий  разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения  сотрудником процесса адаптации.

Степень успешности вхождения  сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам [40].

1. Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию, уровень овладения общекорпоративными компетенциями.
2. Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности уровень профессиональных компетенций.
3. Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается  выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

Количественные. Результат  решения таких задач можно  описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами  должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

Проектные. Результатом решения  такой задачи является выполнение заданного  проекта в определенное время  в соответствии с четкими заранее  известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно  ставить для оценки результатов  усвоения корпоративных правил и  норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового  распорядка, в корпоративном кодексе  и т. п. Также они помогают оценить  навыки сотрудника.

1. Усвоение корпоративных  стандартов, норм, вхождение в компанию, уровень овладения общекорпоративными  компетенциями. Основная задача  этапа введения сотрудника в  организацию — освоение корпоративных  правил, норм, стандартов. Это так  называемые корпоративные компетенции,  они являются общими для всех  сотрудников компании. Оцениваться  они могут отдельно после прохождения  первых этапов адаптационной  программы, а также могут быть  включены в модель компетенций  конкретной должности. Все зависит  от структуры организации и  принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для  работы на сбытовых должностях  предполагается вводный курс  обучения, включающий в себя передачу  знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то  логично предположить, что оценку  по этим параметрам лучше доверить  менеджеру по обучению либо  комиссии, проводящей аттестацию  после вводного курса обучения. Если же такое обучение не  предусмотрено и введение в  организацию проводит наставник,  то проще включить корпоративные  компетенции в профиль должности  и оценивать вместе с остальными параметрами [40].

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а  также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения  этого этапа можно по двум параметрам — знание стандартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны  специальные тесты и шкалы. Также  данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя  отчеты по электронным картам прихода  и ухода сотрудников, жалобы или  отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание  двух методов: проверка знаний с помощью  теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла  обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств  сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается  в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода

2. Владение навыками и  знаниями, необходимыми для данной  должности, уровень профессиональных компетенций. Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный  период, будет иным, чем уровень  развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую  должность [30, с. 65].

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются  программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком  этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

Для разработки критериев  оценки по этим параметрам нужно сделать  следующее [40]:

• провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;
• выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
• расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
• дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
• разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его  развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности  поведения.

Важный момент состоит  в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с  линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже  готовые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации  руководителей и менеджеров на участие  в программе, это дает четкое видение  связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как  каждый из менеджеров понимает ту или  иную компетенцию. Очень важно в  обсуждении прийти к единому пониманию  значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования  различных подходов к оценке сотрудников  и разногласия, которые могут  возникнуть впоследствии [40].