Совершенствование организационных структур управления предприятием

НИЖЕГОРОДСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ                   КАФЕДРА менеджмента

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Совершенствование организационных структур управления предприятием

ВЫПОЛНИЛ: СТУДЕНТ 3 КУРСА ЭКОНОМИЧЕСКОГО  Ф-ТА 27(А) ГРУППА ТАРАСОВ ИЛИЯ АНДРЕЕВИЧ

 

 

 

НИЖНИЙ НОВГОРОД   ГОД 2013

 

Введение

Во взаимоотношениях людей  внутри организации существует иерархия – принцип структурной организации  сложных многоуровневых систем, состоящий  в упорядочении взаимодействий между  уровнями в порядке от высшего  к низшему.

Каждый из двух или более  уровней выступает как управляющий  по отношению ко всем нижележащим  и как управляемый, подчиненный  по отношению к вышележащим. В  иерархически построенной системе  каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга  функций, причем на более высоких  уровнях иерархии преимущественно  осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации  систем необходима в связи с тем, что управление в них связано  с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. На нижних уровнях используется конкретная, охватывающая лишь отдельные стороны функционирования системы, информация, а на более высокие  уровни поступает обобщенная информация, характеризующая условия существования  всей системы, и принимаются решения, относящиеся к системе в целом.

Организационные структуры  предприятий, ориентирующихся на инновации  – новое слово в организации  управления украинских фирм. Поэтому  рассмотрения организационных структур в этом аспекте крайне важно для  успешной организации инновационных  предприятий.

Таким образом, целью данного  реферата является рассмотрение организационных  структур предприятий, ориентированных  на инновации. Задачи реферата:

рассмотрение процесса формирования оргструктуры предприятия;

рассмотрение оргструктуры в управлении инновационными процессами;

исследование формирования структуры управления инновационным  потенциалом на предприятиях;

анализ деятельности и  оргструктуры предприятия и разработка рекомендаций по её оптимизации.

теория организации структуры  предприятия, ориентированного на инновации.

 
Процесс формирования организационной  структуры предприятия

Организационную структуру  предприятия можно определить как  совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента. Организационная  структура систематизирует расположение отделов и служб предприятия  и определяет их место в иерархии управления.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям [4]:

Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углублённое  проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между  ними – заключается в том, что  предусматривается реализация организационных  решений не только в целом по крупным  линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений  аппарата управления, распределения  конкретных задач между ними и  построения внутриорганизационных  связей. Под базовыми подразделениями  понимаются самостоятельные структурные  единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут  иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной  структуры – предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение  состава внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности  подразделений; распределение задач  и работ между конкретными  исполнителями; установление ответственности  за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в  подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях проектированной  организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы называется – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Организационные структуры  в управлении инновационными процессами.

Основные факторы, определяющие тип, сложность, иерархичность организационной  структуры, роль и место в управлении инновационного процесса являются [3]:

1 масштаб производства  и объема продаж;

2 номенклатура выпускаемой  продукции;

3 сложность и уровень  унификации производства;

4 уровень специализации;

5 степень развития инфраструктуры  региона;

6 международная интегрированность  организаций.

Основные виды организационных  структур предприятий, ориентированных на производство и внедрение инноваций аналогичны общим видам организационных структур, с некоторой корректировкой в соответствии с направленностью [2]:

Линейная характеризуется  такими особенностями: прямые вертикальные связи, высокая степень централизации, планирование работы и контроль ее выполнения. Планирование и контроль проводятся по вертикали от руководителя к производственным подразделениям. Она характеризуется подавлением  творческой активности, инициативы, быстрой  реакции на нетрадиционные идеи.

Функциональная – не что  иное, как функциональная специализация  на всех уровнях управления, которая  обычно используется при выполнении четко структурированных отдельных  заданий. Планирование и контроль осуществляются функциональными подразделениями, работы выполняются производственными  по каждой функции. Специфика её состоит  в том, что при координации  различных видов деятельности возможно возникновение дискуссий при  решении комплексных заданий, что  характерно для процесса внедрения  инноваций.

Линейно-функциональная –  присуща большинству производственных предприятий, имеет традиционно  широкое применение и опирается  на плюсы функциональной специализации. Планирование работ осуществляет функциональное подразделение, выполняет – производственное. Все элементы системы подчиняются  руководителю.

Матричная – характеризуются  добавлением к линейно-функциональной менеджеров по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность системы. В случае крупных проектов функцию  руководителя берет на себя координирующий орган. Эта структура дает возможность  руководству быстро, квалифицированно и неформально принимать решения. Снижает бюрократию, создает лучшие условия для творческой работы.

Дивизиональная характерна для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства по типам продукции (дивизионы). Функциональные подразделения имеются как у  производства, так и у концернов  в целом.

В теории и практике управления инновациями встречается широкий  спектр модификации организационных  структур. Кроме перечисленных структур можно также выделять программно-целевые  и гибкие организационные структуры. Виды программно-целевых организационных  структур [2]:

1. Программно-целевые (централизованные) – характеризуются полным подчинением  всех участников проекта единому  органу линейного руководства.  Эти структуры имеют преимущество  при реализации отдельных проектов, внедряемых более чем на одном  предприятии.

2. Координационные – возникают  в рамках линейно-функциональных  структур, когда туда включаются  координационные органы. Основная  их задача – использование  горизонтальных связей для выполнения  работ, включающих в различные  инновационные проекты (т.е., интегрированное  управление).

В случае возникновения большого количества координационных связей эффективным оказывается использование  матричных структур, которые и  являются модификацией программно-целевых  структур координационного типа.

Параллельно с формальной организационной структурой (как  правило линейно-функционального  типа) в целях быстрого освоения и внедрения инноваций могут использоваться гибкие структуры – временные рабочие группы, венчуры.

Формирование организационной  структуры управления инновационным  потенциалом на машиностроительных предприятиях

Важность формирования эффективной  организационной структуры управления инновационным потенциалом машиностроительного  предприятия объясняется тем, что  современные научно-исследовательские  проекты, научно-технические разработки имеют чаще всего уникальный характер, работу исследователей и разработчиков  сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры не только усложняют управление инновационным  потенциалом, но и приводят к снижению производительности труда исследователей, конструкторов, производственников, к  большим экономическим потерям.

Существует ряд объективных  причин, побуждающих периодически пересматривать организационную структуру управления инновационным потенциалом машиностроительного  предприятия. Принимая точку зрения современных экономистов [5], к таким  причинам можно отнести следующие:

изменение задач и целей  развития производства;

изменение и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок;

изменение технологии проведения НИОКР в связи с развитием  научных направлений, автоматизацией управления, переходом на новую элементную базу и т.п.;

изменение структуры тематического  плана, обусловливающее изменение  необходимого количества специалистов различных профессий;

снижение эффективности  управления, обусловленное недостатками его организационной структуры, проявляющимися в дублировании функций  управления и форм документов, нежелании  переходить к обработке управленческой информации с использованием современных  технических средств, влиянии неблагоприятных  социально-психологических факторов.

Организационная структура  управления инновационным потенциалом  машиностроительного предприятия  должна разрабатываться с учетом определенных требований. В экономической  литературе рассматривается различный  набор требований [5]. Необходимо прежде всего учитывать следующие:

первичность целей, функций, задач инновационного потенциала и  вторичность структуры;

обеспечение адаптивности структуры  управления к внешней среде и  изменениям в технике, технологии, организации  производства;

достижение оптимального уровня централизации управления;

взаимодействие структурных  подразделений на базе минимального числа уровней иерархии для обеспечения  кратчайших путей обмена информацией;

недопустимость элементов  организационной структуры управления инновационным потенциалом, не создающих  и не перерабатывающих информацию, а лишь транслирующих ее по вертикальным и горизонтальным каналам;

достаточная управляемость  путем создания оптимального числа  элементов организационной структуры;

гибкость и мобильность  организационной структуры, обладающей способностью быстро перестраиваться  и приспосабливаться к изменяющимся условиям работы, развитию инновационного потенциала, способствующей быстрой  передаче готовых разработок для  их внедрения и промышленного  освоения;

количественная определенность структуры управления;

создание организационной  структурой условий для развития и эффективного использования научно-информационной, кадровой, материально-технической, инвестиционной составляющих инновационного потенциала;