Совершенствование организационной структуры управления

 

 

 

 

 

Рис. 2 Схема функциональной организационной структуры управления

            Достоинства:

1. Разделение управленческого труда по функциям.
2. Специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию.
3. Квалифицированное принятие решений.

Недостатки:

1. Нарушение единства распорядительства.
2. Нарушение приоритетности отдельных команд.
3. Затруднение межфункциональной координации.
4. Усложнение взаимоотношений между руководителями и подчинанными.
5. Создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями.
6. Сужение роли линейного руководителя.

 Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура

Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура управления – предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

 

 

 

Рис. 3 Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура

Достоинства:

1. Разделение труда между линейным и функциональным руководителями.
2. Повышение оперативности и качества принимаемых решений.
3. Привлечение высококвалифицированных специалистов  по отдельным функциям.
4. Более квалифицированная подготовка управленческих решений.

Недостатки:

1. Возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления.
2. Переполнение каналов коммуникаций с целью координации  линейных и штабных элементов.
3. Возрастание расходов на содержание аппарата управления.
4. Удлинение процесса выработки команд управления.
5. Отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.
6. Возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.

Дивизиональную структуру управления (division – подразделение) используют большинство крупных фирм.

В 50-х годах  идет процесс  укрупнения предприятий  и децентрализации управления, т.е.предоставление оперативно-производственной  и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могут формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейной получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие подразделения верхнего эшелона решают стратегические задачи.

Преимущества:

• гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде);
• оперативность принятия решений;
• междисциплинарный подход при решении проблем;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            Подразделения

Рис. 4 Дивизиональная структура управления

• междисциплинарный подход при решении проблем;
• ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки:

- интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают;

• растут затраты а управленческий персонал;
• уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм таких, как «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 60-х годах проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. В соответствии с этой структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого- либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах. 

Региональная организационная структура применяется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими- либо другими структурами.

  Для фирм, действующих на международных  рынках выделяется структура  с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно  небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается  структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

 

• Органические формы организационных структур

- проектная;

- матричная и  др.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.7

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5  Схема проектной структуры управления

 

Недостатки:

• возможна психологическая несовместимость работников этих временных  творческих коллективов;
• возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.

В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролирует его выполнение, распоряжается всеми видами ресурсов, выделенные под проект.

Недостатки:

• нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры;
• необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями;
• высокие накладные расходы;
• возможность принятия несвоевременных решений.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам. «Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации». Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой - функциональная, в третьей - проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

 

 

 

1.3. Оценка эффективности  организационной структуры

 

Проблемы неэффективной организационной структуры приводят к следующим негативным факторам в компании:8

• Отсутствие налаженных связей между отделами.
• Отсутствие четкой иерархии.
• Отсутствие разработанной системы должностных прав и обязанностей сотрудников.
• Волокита в принятии деловых решений и их реализации.
• Несовершенство коммуникаций между руководством и сотрудниками.
• Случаи выражения недовольства политикой фирмы.
• Неудовлетворенность сотрудников системой служебного роста и т.п.
• Не ждите, пока все в Вашей компании будет именно так.