Совершенствование организации труда руководителей и специалистов сельскохозяйственного предприятия

Введение

 

 

 Без людей нет  организации. Без нужных людей  ни одна организация не сможет  достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми  ресурсами является одним из  важнейших аспектов теории и  практики управления.

     Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

      Управление  трудовыми ресурсами включает  в  себя следующие этапы:

      1.  Планирование  ресурсов:  разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

     2.  Набор  персонала:  создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям.

      3.  Отбор:  оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

      4.  Определение  заработной платы и льгот: разработка  структуры заработной платы и  льгот в целях привлечения,  найма и сохранения служащих.

      5.  Профориентация  и адаптация:  введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

      6.  Обучение: разработка программ для обучения  трудовым навыкам, требующимся  для эффективного выполнения работы.

      7.  Оценка  трудовой деятельности:  разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

      8.  Повышение,  понижение, перевод, увольнение:  разработка методов перемещения  работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

      9.  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:  разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

      Цель  данной работы является проведение  анализа  организации управленческого  труда, а также разработка мероприятий  по улучшению организации труда руководителей и специалистов.

Задачами этой курсовой работы являются:

      1. Проведение организационно-экономической  характеристики хозяйства.

      2. Проведение  анализа обеспеченности хозяйства  руководящими работниками и специалистами.

      3. Проведение анализа условий работы  управленческого персонала.

      4. Проведение  анализа структуры  рабочего дня руководителей и специалистов .

      5.На  основе решения вышеизложенных  задач разработать предложения  по улучшению организации труда аппарата управления.

 

 

 

1. Анализ организации управленческого труда

 

1. Обеспеченность предприятия руководителями и специалистами.

      Под научной организацией управленческого труда понимают систематический процесс совершенствования существующей организации управленческого труда на основе широкого использования достижении науки и передового опыта. Научная организация управленческого труда - сложный и многогранный процесс, имеющий инженерно-технические, экономические, социальные и психофизиологические аспекты. Среди них: разделение и кооперация труда работников управления, предусматривающие четкое определение круга обязанностей, прав, ответственности, их служебного положения в структуре управления; нормирование управленческого труда, обеспечивающее научно обоснованное определение численности работников аппарата управления; организация рабочих мест и обеспечение нормальных условии труда; режим труда, в которых рассматриваются использование рабочего времени, соблюдение правил внутреннего распорядка и др.  

     По  своей роли в общественном производстве и среди кадров управления выделяют три основные категории работников: руководители, специалисты и технический персонал. Руководители это лица, возглавляющие определенный коллектив (директор или председатель, главный специалист, управляющий, бригадир и др.) Руководители подразделяются на линейных и функциональных. К функциональным руководителям относятся главные специалисты. Специалисты это работники, разрабатывающие отдельные вопросы производственного и управленческого характера. Технический персонал это работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов.

 

 

 

 

2.  Осуществление подбора, расстановки и повышения квалификации управленческих кадров на предприятии.

 

Подбор персонала заключается  в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

В настоящее время  наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного менеджмента».

Организации стремятся  измерять компетентность с позиции  двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.

Итак, основой правильного  подбора кадров является наличие  объективной информации о работнике  и формальных требований к вакантной  должности с тем, чтобы обоснованно  произвести их соединение. Подбор и  оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его  подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие  задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала  осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда  для высококвалифицированных рабочих  и служащих подбираются рабочие  места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных  случаях основой правильного  подбора является наличие объективной  информации о работнике и рабочем  месте с тем, чтобы обоснованно  произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о  них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование  меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Одним из способов измерения опыта  работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего  время, на протяжении которого человек  работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа.

Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме  на определенной должности или в  составе определенного отдела и  т.д.

Существуют многие виды работ, требующие  от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают "степенных", женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами для других же мест такие качества не пригодятся. На главные причины, обусловившие такую ситуацию, действует целый комплекс факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Условия работы управленческого персонала (состояние служебных помещений, организация рабочих мест, обеспеченность транспортом, связью, оргтехникой и др.)