Согласование BSC и концепции стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией

Построение BSC  предусматривает  определенные этапы ее формирования:

•  формулирование стратегии;

•  передачу стратегии  внутрь всей компании;

•  согласование стратегии  компании с целями персонала;

•  увязку  целей стратегии  с годовым бюджетом;

•  идентификацию и  согласование стратегических инициатив;

•  мониторинг и корректировку  стратегии.

В соответствии с моделью  сбалансированной системы показателей  стратегия компании рассматривается  в рамках составляющих ее четырех сбалансированных  блоков, на основе которых разрабатывается общий показатель эффективности, таких как:

•  финансовая составляющая;

•  клиентская составляющая;

•  составляющая внутренних бизнес-процессов;

•  составляющая обучения и развития персонала.

 

Выделение названных блоков   обеспечивает группировку ключевых показателей деятельности компании – финансовых и нефинансовых. При  этом предусматривается    выделение индивидуальных стратегических целей для каждого блока. Полный набор   таких целей с учетом их ранжированной взаимосвязи  должен отражать стратегию компании [1].

Финансовая составляющая определяет финансовые результаты,  которые должны удовлетворять акционеров. Сбалансированная система показателей предусматривает установление взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансовыми целями. 

Финансовые показатели сохранены  в ССП, поскольку они оценивают  экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления  и воплощения общему плану усовершенствования  предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности [5].

Клиентская составляющая определяет, какие потребности клиентуры должны быть удовлетворены,  чтобы соответствовать ожиданиям акционеров. Ключевые   показатели этого блока – удовлетворение потребностей клиента,  сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка, прибыльность клиента[1].

Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых  потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность [5].

Клиентская составляющая BSC  определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка,  на которых компания собирается работать.  Они определяют источник дохода,  задача повышения которого ставится в финансовом блоке BSC. В рамках концепции для клиентской составляющей выделяются потребительская ценность предложения и потребительская ценность спроса,  связанные с ключевыми показателями[1].

Составляющая  внутренних бизнес-процессов определяет внутренние процессы  (операционный,  инновационный,  послепродажное обслуживание),  как наиболее важные для удовлетворения нужд потребителей, и, таким образом, для обеспечения ожиданий акционеров.  Показатели данного блока –  качество,  сроки    выполнения заказов, стоимость,  разработка новых продуктов, уровень сервиса послепродажного обслуживания. Следует отметить, что разнообразие этих показателей зависит в значительной мере от вида деятельности компании.  Так,  разработчики включают в    свою  концепцию    специфические компоненты внутренних бизнес-процессов, например: управление брэндом, обеспечение лидерства в качестве, источник лидерства,  постоянное наличие многообразного товара,  запоминающееся обслуживание потребителя.

Для формирования BSC  определяется полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов, которая начинается с инновационных процессов  (выявление будущих и настоящих потребностей клиентов и способов их удовлетворения),  продолжается в операционных процессах и заканчивается послепродажным сервисом (рис.2).

 

Рис.2. Общая модель стоимостной цепочки для бизнес-процессов

 

Показатели блока внутренних бизнес-процессов устанавливаются для завершенного цикла производства тех или иных товаров и охватывают работу нескольких подразделений компании одновременно. Это является принципиально важным для вертикально интегрированных холдинговых групп; внедрение этих показателей в практику – значительное продвижение в области стратегического планирования [1].

Составляющая  обучения и развития персонала определяет,  какие ценности необходимы    компании,  чтобы обеспечить реализацию стратегических целей трех предшествующих компонентов для обеспечения сбалансированности системы.

Стратегические задачи четвертого компонента системы  –  это факторы выполнения планов, поставленных первыми тремя блоками  (составляющими).  Авторы концепции называют этот компонент системы – инфраструктура достижения целей.

В рамках четвертого компонента BSC авторы выделяют три принципиальные направления обучения и развития:

• возможности работника;
• возможности информационных систем;
• мотивацию, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

По каждому направлению  формируется собственная система  показателей, например, критерии оценки кадровой ситуации в компании, к которым могут быть отнесены следующие показатели – удовлетворенность работника, сохранение кадровой базы, эффективность работника [1].

Таким образом,  модель BSC  основана на трансформации миссии компании во вполне конкретные задачи и показатели, ориентированные на наращивание стоимости, при жесткой взаимосвязи параметров всех четырех блоков стратегии.  Логику построения ССП можно представить следующим образом (рис. 3)

 

Рис. 3. Алгоритм построения сбалансированной системы показателей

 

 

 

Управление компанией  на основе модели факторов стоимости

Рассмотрев теоретические  основы BSC, проверим можно ли применить  указанную теорию на практике.

Известен пример, когда  на одном крупном российском металлургическом предприятии, модифицировав и переработав BSC, внедрили собственную модель факторов стоимости.

О ходе этого проекта рассказал  Павел Шингарёв: «На момент внедрения  системы факторов стоимости менеджмент компании остро нуждался в принципиально  новом инструменте поддержки  принятия стратегических решений. Система, которую предстояло создать, должна была позволить оценить любое  мероприятие, проводимое в компании, с точки зрения его воздействия  на стоимость бизнеса. Поэтому задача, стоявшая перед нашим отделом, сводилась  к описанию совокупности факторов, влияющих на эффективность бизнеса».

Павел выделил два последовательных этапа. Первый — разработка модели формирования стоимости компании, или  диаграммы факторов стоимости. Второй — сбор и обработка данных, необходимых  для описания математических зависимостей между конкретными факторами.

Диаграмма факторов стоимости  — это графическое отображение  зависимостей, существующих между факторами, которые оказывают значимое воздействие  на стоимость бизнеса. Иначе говоря, это наглядное представление  деятельности компании, описанное в  следующих разрезах (перспективах): «Финансы», «Клиенты», «Продукты», «Бизнес-процессы», «Потенциал и развитие» (см. рисунок 4.).

Рис. 4. Фрагмент модели факторов стоимости

 

«Мы начали с наиболее простой  для понимания перспективы «Финансы». В данном разрезе мы описали, как  с точки зрения финансов создается  стоимость компании. Оценка стоимости  проводилась методом дисконтированных денежных потоков. Эти потоки мы и  отразили в разрезе «Финансы». В  процессе его разработки мы столкнулись  с тем, что было достаточно сложно получить значения основных финансовых показателей, например плановой себестоимости. Нам пришлось переработать большой  массив оперативных данных, чтобы  получить достоверную информацию. До этого момента у специалистов планово-экономического подразделения вызывала сомнение даже достоверность фактической калькуляции на выпускаемую продукцию. Описав перспективу «Финансы» — «верхушку айсберга» — мы могли приступать к разработке других уровней».

Следующим этапом описания диаграммы факторов стоимости стало  создание перспективы «Клиенты». От того, насколько полно компании удается  удовлетворить потребности своих  клиентов, напрямую зависят ее объемы реализации и прибыль. Очевидно, что  в качестве значимых факторов, влияющих на стоимость бизнеса в рамках перспективы «Клиенты», выступали  требования, предъявляемые к продукции  и качеству обслуживания (такой выбор  основывался на результатах маркетинговых  исследований потребностей клиентов). Это цена, простота приобретения продукции, стабильность отношений с клиентами, ассортимент, качество продукции, срок доставки и дополнительное обслуживание. Все эти факторы, так или иначе, влияют на цену и объем продаж, а, следовательно, и на стоимость компании. В других компаниях набор факторов для перспективы «Клиенты» может  быть более детализированным, но это  приведет к значительному усложнению расчетов.

В процессе разработки перспективы  «Клиенты» было обнаружено, что степень  влияния вышеперечисленных факторов для различных групп клиентов не одинакова. Были выделены две основные группы: потребители типовой продукции  и потребители эксклюзивной продукции. Для покупателей серийной продукции  наиболее значимыми являются такие  факторы, как цена и простота приобретения, тогда как для потребителей эксклюзивной продукции важны качество и ассортимент. Разумеется, для потребителей серийной продукции качество тоже имеет значение, тем не менее, повышение качества не приведет к существенному росту  объемов продаж. Это было учтено при описании взаимосвязей между  выделенными факторами стоимости.

Далее следует перспектива  «Продукты». Здесь выделены ценностные характеристики продуктов, которые  клиент готов оплатить (см. таблицу). Например, для клиента важна низкая цена товара, в перспективе «Продукты» этому фактору соответствует  низкая себестоимость.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Взаимосвязь  факторов в разрезах «Продукты» и  «Клиенты»

Влиять на ценностные характеристики продуктов компания может, управляя бизнес-процессами, то есть, изменяя  их последовательность, структуру, а  главное, стоимость. Поэтому следующим  этапом создания модели факторов стоимости  стала разработка перспективы «Бизнес-процессы». Были выделены такие бизнес-процессы, как снабжение, производство, логистика, сбыт, а также планирование и контроль. С точки зрения влияния на стоимость, каждый из перечисленных процессов  характеризуется качеством достигаемого результата и связанными с этим затратами. К примеру, в рамках производственного  процесса в качестве ключевых могут  рассматриваться такие факторы, как эффективная производительность и производственные затраты. Производительность влияет на срок производства, а затраты  — на себестоимость продукции.

Далее следует перспектива  «Потенциал».

Ее определили как совокупность факторов, показывающих возможности  компании по созданию стоимости. Воздействуя  на факторы «Потенциала», компания может управлять стоимостью бизнеса  в стратегическом аспекте. Любой  инвестиционный проект направлен на изменение показателей эффективности  факторов «Потенциала». К ним относятся  персонал, производственные мощности, прочие постоянные активы, технология, информационные системы, а также  существующая система управления предприятием. Каждый фактор, для того чтобы иметь  возможность влиять на него, был  детализирован. К примеру, внутри разреза  «Персонал» в качестве элементов, влияющих на перспективу «Бизнес-процессы», были выделены заинтересованность в  результате работы, лояльность сотрудника, квалификация, отношение к оценке результатов труда. В свою очередь  эти элементы зависят от социальной среды внутри компании, системы поощрений, перспектив профессионального роста, заработной платы и образования  сотрудников.

И последний разрез «Развитие», который был описан в процессе разработки модели, представляет собой  конкретные мероприятия, направленные на увеличение стоимости бизнеса.

На вопрос о том, почему  на предприятии  не воспользовались классической методологией BSC, Павел Шингарев отвечает следующее: « Нортон и Каплан в своей книге говорят о том, что количество перспектив не является догмой. Каждая компания может определять тот набор, который в большей степени соответствует ее специфике. Кроме того, не следует забывать о том, что модель факторов стоимости по смыслу несколько отличается от системы сбалансированных показателей (BSC). Если BSC представляет собой совокупность взаимосвязанных показателей, определяющих достижение стратегических целей, то модель факторов стоимости отражает набор ключевых факторов, оказывающих воздействие на стоимость бизнеса. Разработка BSC предполагает наличие четко сформулированной стратегии. Методология моделей факторов стоимости фактически дает возможность изначально формализовать стратегию таким образом, чтобы из всего множества факторов отобрать те, которые действительно являются ключевыми с точки зрения достижения стратегических целей, и уже этот набор сделать основой для BSC».