Согласование BSC и концепции стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ  
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

«Согласование BSC и концепции стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка гр. 7719

Лащева Анна

 

 

 

Проверила:

Бекарева  С.В.

 

 

 

 

 

 

 

Новосибирск

2011

Введение

 

Разразившийся мировой финансовый кризис наглядно продемонстрировал, что  ориентация исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли  не может достоверно отражать положение  дел в компании, степень эффективности  ее деятельности и уровень конкурентоспособности. Необходим критерий иного рода, не зависящий от краткосрочного колебания  процентных ставок, уровней валют  и защищенный от фальсификаций и  манипуляций как со стороны самой  компании и ее руководителей, так  и со стороны внешних пользователей: финансовых аналитиков, конкурентов  и т.д. Таким показателем может  выступать внутренняя стоимость компании, максимизация которой становится главной целевой установкой ее деятельности [7].

Однако одного признания  стоимости компании главным ориентиром не достаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный механизм внедрения, который сделает процесс  управления удобным и эффективным  для руководителей всех уровней. Для этого надо внедрить стоимостное мышление и наладить процессы управления стоимостью. Достичь этих целей можно при помощи сбалансированной системы показателей (BSC) [8].

Во время своего визита в Москву в 2003 году Роберт Каплан (один из основателей системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard), отвечая на вопросы участников конференции, отметил, что основная цель BSC — управление стоимостью компании. Эта система  точно и подробно указывает на факторы, регулирование которых  позволит увеличить стоимость компании [9].

Таким образом, цель данной работы заключается в том, чтобы оценить адекватность и эффективность применения модели BSC в управлении стоимостью компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Концепция управления стоимостью (Value Based Management, (VBM))

Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического  и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение  не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в  принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран  с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай [7].

Основой процесса  управления стоимостью бизнеса является сравнительный  анализ   стоимостной оценки и  возможность повышения стоимости  акционерного капитала за счет изменения  структуры активов, аккумуляция    средств на главных направлениях развития бизнеса и сохранения корпоративного контроля. Внедрение подобной системы  управления требует от менеджмента  и персонала понимания принципов  и резервов создания и повышения  стоимости бизнеса [1].

 

Развитие теории управления стоимостью

Основным катализатором  развития VBM стали работы основателей  двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для акционеров» и Б. Стюарта «В поисках стоимости».

Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом, одним из основателей компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании услуг в области стратегического и управленческого консалтинга. В этих работах предпринимается попытка переосмыслить основную роль наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также критериев оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании. Так:

• в 60—70-е годы акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке (через увеличение ее рыночной доли)
• в 80-е годы он сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникают новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на улучшение показателей прибыльности, прежде всего за счет сдерживания и сокращения затрат
• в   90-е, с появлением VBM в качестве целевой функции фирмы декларируется рост стоимости компании
• в начале 2000-х наступает новая фаза развития VBM – холистическое (всестороннее) управление стоимостью (Holistic Value Based Management).

 

 Следствием пересмотра целевого ориентира является трансформация методов оценки и анализа результатов ее деятельности. Это выражается в переходе от традиционной (бухгалтерской) к финансовой (или стоимостной) модели компании.[2]

Финансовая модель подразумевает, что главным показателем успешной деятельности компании являются денежные средства. Не просто деньги на счете, а потоки свободных денежных средств, которые остаются в компании после реализации ее стратегии в текущем году. Подлинная ценность бизнеса заключается в его способности генерировать денежные потоки в течение неограниченного периода времени, используя материальные и нематериальные активы компании. Эта способность и называется стоимостью или ценностью бизнеса для акционеров [7].

 

Принципы концепции стоимости

Концепция стоимости базируется на следующих принципах:

1)     Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании – это поток денежных средств, генерируемый компанией.

2)     Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала.

3)     В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными  потоками, и новая стоимость создается  лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.[3]

Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления  компании, аналитические методы и  приемы менеджмента направлены к  одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости, представленных на рис.1[1].

Рис.1 Ключевые факторы стоимости.

Достоинства и  недостатки концепции управления стоимостью  

Исследования, проведенные  американскими экономистами в 2001 г. и актуальные на сегодняшний день, приводят нас к выводу достоинствах и недостатках, связанных с принятием  техник  концепции управления стоимостью компании. (Табл.1)

Таблица 1.

Достоинства и  недостатки концепции Value Based Management.

Достоинства	Недостатки
Может использоваться и внутри компании, будет понятна и внешним  пользователям	Различные виды показателей  и техники их расчета усложняют  задание
Является хорошим инструментом сравнения, например, в процессе бенчмаркинга (сравнения эффективности)	Относительная неточность для  малого бизнеса из-за сложности прогнозирования  стоимости ( денежных потоков)
Имеет положительный эффект для анализа распределения ресурсов, позволяет лучше понять различие между инвестициями, создающими стоимость  и не создающими стоимость	Управленческие издержки  по внедрению системы в практику управления предприятием
Является очень  инструментом для анализа стратегии компании	Определенная степень  сложности при произведении математических расчетов
При использовании оказывает  положительный эффект на финансовый результат	Сложность перевода показателей  бухгалтерского учета, в показатели, имеющие экономический смысл
Рассматривается как очень  полезный инструмент, чтобы помочь менеджменту компании сфокусироваться  на факторах, создающих стоимость  и позволяет создать более  высокую акционерную стоимость	Техническая сложность измерения  некоторых показателей.

 

 

Управление стоимостью перестало  быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать  принятие решений на всех уровнях  организации.

А значит, менеджерам низшего  звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более эффективных решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными  и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности деятельности компании.[4]    ( Табл.2)  

 

Таблица 2.

Влияние VBM на результаты деятельности компании.

Сфера бизнеса	Изменения в деятельности	Эффект
Розничная торговля бытовыми товарами	Переход от программы роста  в масштабах всей страны к стратегии  укрепления региональных позиций перед  дальнейшим ростом	Увеличение потенциальной  стоимости на 30—40%
Страхование	Реорганизация портфеля услуг  с особым упором на те, что обладают наивысшим потенциалом создания стоимости	Увеличение потенциальной  стоимости на 25%
Нефтедобыча	Внедрение новых методов  планирования и контроля, способствующих проведению коренных преобразований; значительное улучшение взаимопонимания  между корпоративным центром  и деловыми единицами	Многомиллионное сокращение расходов, связанных с планированием, благодаря рационализации этого  процесса  Поглощение, которого скорее всего не произошло бы при иных обстоятельствах   Увольнение отстающих менеджеров
Банковское дело	Выбор в пользу стратегии  роста перед стратегией “выдаивания”, несмотря на одинаковые в обеих стратегиях показатели рентабельности капитала за 5 лет	Увеличение потенциальной  стоимости на 124%
Телекоммуникации	Выявление новых возможностей создания стоимости (новые услуги)	Увеличение потенциальной  стоимости на 240% в расчете на единицу
	надбавки к цене	Увеличение потенциальной  стоимости на 246% в расчете на единицу
	Прекращение примерно 40% запланированных  проектов развития одной из деловых  единиц	Нет данных
	Полный пересмотр планов расширения торговой службы после выявления  их разрушительного воздействия на стоимость	Нет данных

 

 

Какой вывод следует из вышесказанного? Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости.

Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии  стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры.[4] Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами  для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны  данные, которые позволили бы ему  количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий  его предприятия. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Управление стоимостью действует  и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и  руководителей отделов могут  быть установлены такие цели и  критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны  к единой стратегии деловой единицы. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно  выработать свои долго- и краткосрочные  цели, так чтобы в сочетании  они обеспечивали выполнение общих  задач, стоящих перед данной деловой  единицей. Управление стоимостью оправдывает  себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией  о стоимости различных стратегий  и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования [6].

Сделать этот процесс более эффективным позволяет применение модели BSC (Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей)

 

 

 

Сбалансированная  система показателей (BSC)

Сбалансированная система  показателей (Balanced Scorecard – BSC) – это  модель управления стоимостью компании, разработанная Гарвардской школой  (разработчики: Р. Каплан и Д. Нортон).

Сбалансированная система  показателей позволяет сформировать сквозную систему контролируемых показателей  деятельности компании, ориентированной  на рост стоимости, от уровня компании в целом до подразделений и  отдельных сотрудников.