Содержание самоменджмента руководителя

Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового  периода должны быть перенесены в  рабочий план следующего планового  периода в том случае, если они  не потеряли своей актуальности; установление временных норм и планируемых  сроков исполнения работ, включенных в  план рабочего периода.

В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые  действия; установление приоритета (степени  важности) для каждой из работ, включенных в план; делегирование (перепоручение) работ.

 В плане должны найти  отражение и те работы, которые  делегируются для исполнения  другим сотрудникам. Применительно  к данной категории работ должно  быть запланировано время для  осуществления руководителем контроля  сроков, качества решения и т.д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в  себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или  намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает  предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать  обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно  в конце предыдущего дня или  в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом  «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов  и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован  и для разработки плана рабочей  недели):

Составление полного перечня  планируемых работ на текущий  день. Этот перечень должен быть составлен  с учетом предварительного распределения  работ по приоритетности их выполнения.

Определение планируемой  продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета  рабочего времени.

Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

Принятие решений по делегированию  работ, намеченных руководителем к  исполнению.

Контроль и перенос  несделанного. Контроль выполнения заданий  и использования рабочего времени  является последним пунктом в  системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий  позволяет руководителю получить необходимую  информацию для проведения анализа  структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования  своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение  ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется  в календарном плане работы настолько  точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной  деятельности руководителя является его  умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед  ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение в  практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать  решение об установлении приоритетов  решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать  однозначные приоритеты, последовательно  и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально  браться за решение самых простых  и легких задач, которые требуют  минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению  задач, сообразуясь с их значением  и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или  принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества  отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем  это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение  содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем  достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени  приносят ему лишь 20% общего итога  работы. Следовательно, руководителю рекомендуется  первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а  затем - многочисленные «второстепенные».

 

 

1.3. Ранжирование видов работ по срочности и важности.

Исходя из необходимости  решения задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для  достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи  с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных  конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

 

 

 

Эта система предусматривает:

- проведение постоянного  наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов  анализа и их оценки до высшего  руководства фирмы, которое проводит  ранжирование задач по степени  принятия по ним решений и  очередности использования:

А. самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

Б. важные задачи средней  срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

В. важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

Г. задачи, не заслуживающие  внимания и не требующие принятия по ним решений.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит  в том, что если они не будут  делегированы, то руководитель рискует  попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что  для их успешного решения не требуется  наличия у исполнителя специальных  знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач  данной группы.

Задачи группы В следует  делегировать другим исполнителям, разгружая  свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда  сотрудников. Однако следует помнить  о том, что руководитель обязан проконтролировать  сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования  руководитель должен сам взяться  за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как  руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в  практике работы метод АБВ и принцип  Эйзенхауэра, руководитель может значительно  повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

 Работа по ранжированию  задач и выделению из них  наиболее приоритетных ведется  высшим руководством фирмы постоянно,  также как и последующий контроль  за их выполнением.

 

 

 

 

 

 

 

2.Опыт самоуправления.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую  нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические  факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также  силы, воздействующие на организацию  из вне (внешние переменные), а также  учитывать влияние организации  на общество.

Широкое распространение  получила точка зрения, что существует применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель. 
Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, 
что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от 
превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в 
производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного 
менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном 
применении информационных технологий.

Самоменеджмент, а более  правильно самоуправление - самостоятельность  и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано  как с человеческой природой, так  и организацией, социальным управлением.

Роль, место в структуре, масштабы участия, ресурсоёмкость отношений  и т.д. каждой сущности определяется самоменеджментом, временно обеспечиваются и контролируются.

Целью самоменеджмента может  считаться временное обеспечение  отношений, либо «взаимопомощь в  условиях взаимозависимости», либо «помощь  без зависимости».

Мировой опыт в реализации принципов самоменеджмента:

1. Потребность во взаимных решениях, подготовленных квалифицированными лояльными кадрами, так как многие из них в настоящее время занимаются лишь «критиканством».
2. Гибкость в решениях, необходимая для компенсации потерь в одном, с приобретениями в другом.

       3. Темпы  до полной реализации программы.

       4. Нельзя  идти в слишком быстром темпе.

       5. Последовательность + доверие масс = экономическая уверенность.

       6. Доведение  до сведения масс о причинах  возникновения проблем, их ущербность, свои изменения, издержки и  т.д.

       7. Собранность.

       8. Создание  таких структур, которые расширяют  выбор и стимулы, улучшают созидательность  общего блага.

Общесистемные аспекты самоменеджмента  заключаются в обосновании, во-первых, феномена самоорганизации как нового качества при децентрализованном управлении, и особенно при самоуправлении.

Во-вторых, текущая ситуация представляет собой размытый и какой-то непрерывный процесс неуправляемости, другими словами, процесс, названный  И. Пригожиным большим беспорядком (хаосом), слабоподдающими контролю и управлению, что характеризует  взгляд на классические концепции, как  на изживании во многом себя. Самоменеджмент в этом случае становится неоднозначным  и поэтому наиболее соответствует  своему изначальному назначению - организовывать любые процессы, передавая реализацию функционерам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов  работы в повседневной практике, для  того чтобы оптимально и со смыслом  использовать своё время.

Основная цель самоменеджмента  состоит в том, чтобы максимально  использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и  преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Каждому человеку вообще и  в особенности тому, кто готовит  себя к работе организатора-менеджера  или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична  неупорядоченность действий, обусловленная  внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и  работа прямо-таки захлестывает, можно  благодаря последовательному планированию времени и использованию методов  научной организации труда лучше  осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том  числе и для досуга) для действительно  руководящих функций.

Многие менеджеры слишком  ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком  подходе они предпочитают: правильно  делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела; решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы; сохранить средства вместо того, чтобы  оптимизировать использование средств; выполнить долг вместо того, чтобы  добиваться результатов; уменьшать  затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.