Содержание самоменджмента руководителя

Новосибирский государственный  аграрный университет

ИЗОП

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

на тему: «Содержание  самоменджмента руководителя»

 

 

 

 

Выполнила: студентка 6-го курса

Шифр: ДБ – 04213

Максимова Л.А.

Проверил: ___________________

 

 

 

 

 

Новосибирск - 2013

Содержание

Введение ……………………………………………………………….3

1. Основная часть…………………………………………………………4
1. Анализ и оценка деятельности руководителя…………………4
2. Планирование рабочего дня (недели, месяца) руководителя...7
3. Ранжирование видов работ по срочности и важности………...13
2. Опыт самоуправления………………………………………………….16

Заключение……………………………………………………………...19

Список литературы……………………………………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

       Управление организацией в современных условиях представляет собой сложную работу, которую невозможно выполнить успешно, руководствуясь сухими заученными формулами. Сегодня руководитель должен не только знать содержание управленческого процесса, но и понимать природу происходящих в организации явлений. Более того, современный менеджмент – это не только и не столько принятие решений и распределение ресурсов, но, и главным образом, - выявление закономерностей деятельности организаций, групп и отдельных индивидов и создание на их основе действенного механизма функционирования, максимально устойчивого к постоянно изменяющемуся внешнему воздействию.

     Необходимость рациональной организации самодеятельности индивидов, групп и организации в целом, вызванная усложнением межличностных и организационных отношений, усилением динамики внешней среды и повышением неопределенности обратной связи, предопределила возникновение самоменеджмента как нового самостоятельного направления в менеджменте.

     Самоменеджмент – это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации. В процессе развития самоменеджмента как науки подходы к его определению, сфере применения и возможному инструментарию неоднократно изменялись, так что даже к настоящему времени большинство из базовых понятий до конца не является строго определенным.

 

 

 

1. Основная часть

     Первоначально самоменеджмент рассматривался исключительно как совокупность технологий управления временем. Такое его понимание закрепилось в основном благодаря книге Л. Зайверта «Ваше время — в ваших руках», в которой самоменеджмент определяется как «последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время». Отождествление самоменеджмента и тайм — менеджмента имело место вплоть до конца ХХ века, а в зарубежных и популярных публикациях оно встречается и до настоящего времени.

 

1.1. Анализ и оценка деятельности руководителя.

Труд руководителя  многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть  знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в  совершенстве владеть искусством руководства  людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и  воспитательной, аналитической и  конструктивной; информационно-технической.

Предметом труда руководителя является информация, а результатом  — управленческое решение.

Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

К руководителям относятся: директора (генеральные директора), начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, производители  работ на предприятиях, в структурных  единицах и подразделениях; главные  специалисты: главный бухгалтер, главный  диспетчер, главный экономист.

Применительно к анализу  деятельности руководителей разных сфер и уровней управления используются самые разные методологии. Одна из них  – ролевая. Количество ролей, выполняемых  руководителями, во-первых, отражает разнообразие так называемых функциональных специализаций; во-вторых, позволяет определять «поля  компетентности», то есть требуемые  в рамках каждой роли знания, навыки и умения; в-третьих, дает возможность  оценивать и самооценивать качество их исполнения для последующего совершенствования.

Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента  Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют  десять управленческих ролей, которые  он объединил в три группы –  межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли - представителя, лидера и связующего - отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли – получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую разнообразную информацию как внутри организации, так и вне ее. Одновременно он сам является источником информации или своеобразным распределителем. При этом ему как рупору приходится «вещать» от имени организации, представлять ее интересы.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации - это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решения относительно определения и распределения ресурсов - по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, – информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее ролевая  методология имеет смысл в  том случае, если она может каким-либо образом способствовать совершенствованию  практической деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологией ради методологии».

 

 

 

 

1.2. Планирование рабочего дня (недели, месяца) руководителя.

В настоящее время эффективность  работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала  управления. Очевиден тот факт, что  в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные  не обладают современными приемами и  методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма  имеющих место недостатков и  проблем, а также поиск путей  совершенствования своей работы.

Решающее значение для  устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей  не связано с дополнительными  усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые  следует осуществить, но и стимулируют  их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление  своих действий. Целеполагание для  руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

- реалистичными и конкретными;

- ориентированными не  на осуществление деятельности, а на достижение конкретного  результата;

- измеримыми и ограниченными  по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать  цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения  степеней важности оказывает сильное  влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование  его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к  этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них  нет ясной базы для принятия решений  при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также  выработанная привычка планировать  время в недостаточной связи  с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что  готовность руководителя к эффективной  работе во многом определяется практикой  его повседневной деятельности, а  решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение  главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять  правильное решение, как наиболее целесообразно  использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно  лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как  «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В  этой связи рекомендуется иметь  отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое  путем планирования работы, состоит  в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся  у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь  поставленных целей с возможно меньшим  расходом времени. Планирование как  важнейшая составная часть организации  личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и  структурирование (упорядочение) рабочего времени.При разработке плана каждого  периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

- Какова основная цель  данного периода?

- Каким количеством времени  он располагает?

- В какой очередности  должны быть выполнены основные  задачи периода?

- Какие подготовительные  мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять  свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его  бюджет рабочего времени. Это объясняется  тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий  временной период.

При разработке плана конкретного  периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени: правило основного  соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется  составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета  времени руководителя; она носит  название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода  времени условно следует разделить  на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый  план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени  отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности; анализ ранее  выполненных работ и структуры  затрат рабочего времени прошлых  периодов; регулярность и системность  планирования; реалистичность планирования; письменная форма формируемого плана; перенос несделанного.