Социально-психологические аспекты партнёрских взаимоотношений клиент-консультант

3. Силовые отношения имеют первостепенное  значение: они могут обусловливать  возникновение между сторонами  повторяющихся напряженных отношений  структурного характера.

При взаимоотношениях «консультант —  клиент» силовой баланс главным  образом определяется «количеством очков» консультанта, полученных им при  первых трех аспектах отношений. При  каждом из них этот показатель может  быть позитивным или негативным. Суммарный  итог этих показателей является индикатором  деловых качеств консультанта: его  компетенции, признания его как  личности, наличия навыков в силовых  отношениях, одновременного оперирования несколькими типами отношений и  др.

Факторы, способствующие усилению позиции консультанта³:

1. Компетенция. Очевидно, это относится  к деловым («инструментальным») взаимоотношениям «консультант- клиент»: чем выше компетенция консультанта и чем выше его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент.

2. Статус. Консультант может усилить  свою позицию, применив «управление  по впечатлению», демонстрируя явные  и бросающиеся в глава определенные успехи, что способствует упрочению его репутации.

3. Контроль информации. В силу  своих должностных обязанностей  консультант обладает преимуществом  в вопросах получения информации, которое может использовать, чтобы  формировать определенные мнения. Он может использовать это  преимущество и против людей,  которые противодействуют его  усилиям. Клиент всегда испытывает  сомнения в выполнении консультантом  своих обязательств не разглашать  полученную информацию.

4. «Политическая « интуиция и  доступ к силовым центрам. Зная  важность и значение политики, которой придерживается организация,  надо учитывать это при взаимоотношениях  с клиентом и стремиться к  установлению хороших отношений  с формальными и неформальными  силовыми центрами.

5. Поддержка коллег. Консультанты часто находятся в напряженных, натянутых отношениях со своими коллегами. С его точки зрения, такое явление настолько распространено, что клиенты часто склонны привлекать к работе нескольких консультантов, а затем создавать обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции. Поразительно, что в этом перечне не упомянуто личное доверие.

Компетенция, статус, контроль информации и личное доверие усиливают позицию  консультанта при трех типах отношений: деловых («инструментальных»), социо-эмоциональных и отношениях при ведении переговоров. Важность компетенции и личного доверия очевидна, статус вынужденным образом связан с позицией рыночного характера, контроль информации представляет собой вариант компетенции. В использовании способа «управление по впечатлению», и при одностороннем использовании информации проявляется, по крайней мере, одна силовая стратегия, которой консультант должен овладеть, — «осуществление продажи» самого себя и своих идей. Наличие у консультанта вышеупомянутых качеств является условием его участия в вопросах, касающихся политики организации.

Дополнительные факторы, усиливающие позицию консультанта и позволяющие ему участвовать в решении подобных вопросов: способность проникновения в суть отношений, связанных с политикой организации, установление хороших отношений с силовыми центрами и недопущение никаких пререканий и споров с коллегами и клиентами.

Мы видим, что эти дополнительные стратегии, подразумевающие вмешательство  в политику организации и предназначенные  для развития отношений, в которых  он занимает относительно сильную позицию, являются важными. Однако и другие аспекты  отношений также могут оказывать  влияние на силовой баланс.

В табл. 6.3 приведены примеры стратегий  в разных аспектах отношений, которые  оказывают влияние на силовой  баланс между консультантом и  клиентом.

Было бы некорректным создавать  впечатление, что между клиентом и консультантом происходит своеобразная силовая борьба; это не соответствует  реальности — речь идет о колебаниях силового баланса, которые, как правило, возникают довольно легко и иногда не сразу воспринимаются консультантом. Репутация консультанта, его компетенция, впечатление, которое он производит при первоначальных контактах, «автоматически»  создают определенный силовой баланс.

 

 

Таблица 6.3. Взаимоотношения «консультант— клиент»

Аспект отношений	Примеры стратегий, которые оказывают  влияние на силовой баланс
	Клиент	Консультант
Деловые («инструментальные») отношения	Предоставление консультанту оппонентов. Привлечение консультанта исключительно  для того, чтобы использовать его  знания	Указание клиенту на неясности  в деятельности или организации  фирмы. Усиление информационного преимущества. Демонстрация своей компетенции
Социо-эмоциональные отношения	Восприятие консультанта как личности. Предоставление «конфиденциальной» информации, стремление к установлению личных взаимоотношений	Восприятие клиента как личности. Предоставление «конфиденциальной» информации, стремление к установлению личных взаимоотношений
Отношения при ведении переговоров	Высказывание сомнений относительно целесообразности непрерывной совместной работы. Разработка альтернативы для  консультанта	Построение и постоянное усиление позиции рыночного характера. Наличие  достаточно полного портфеля заказов. Демонстрация клиенту своей компетенции
Отношения силы и зависимости	Привлечение к работе нескольких консультантов  и создание обстановки конкурентной борьбы между ними. Утаивание важной информации, касающейся политики организации	Доступ к силовым центрам. Определение  направленности организации. Формирование коалиции, лоббирование. Культивирование  у противоположной стороны обязательств по отношению к себе

Этапы построения взаимоотношений.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостоверение в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии⁴. 

Фундаментальной частью привлечения  клиента является понимание и  оценка текущих вопросов ведения  бизнеса. Консультант должен продемонстрировать понимание путем построения связи между потребностями клиента и возможностями фирмы.

Большинство консалтинговых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут  быть измерены и их нельзя потрогать. Учитывая неосязаемость услуг, восприятие их клиентом является самым большим  вызовом в консалтинговом процессе⁵.

То, что консультант в действительности хочет продать - это "обещание удовлетворения". Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетингового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действиях. Ожидания клиента подвергаются влиянию позиционирования, упаковки и доставки услуги. Клиент оценивает "NPV" обещания.

Если консультант демонстрирует понимание бизнес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента. Спецификация проблемы является следующим шагом. Сущность проблемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе, как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводит к доверию и укреплению клиент- консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает "принципиальное соглашение" с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства. 

Понимание проблемы

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фундаментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания  бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового  процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично, клиент говорит: "У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?" К сожалению, такое не часто встречается, потому что клиент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно  опознать и идентифицировать проблему является критическим моментом для  установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифицировать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Клиент может понимать отдельные части проблемы, однако, ему необходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент также может понимать симптомы проблемы, но ему нужна помощь для того, чтобы проработать эти симптомы и увидеть настоящую проблему. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоящей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только тонко слушая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

Диагноз проблемы

Основное внимание консультанта должно быть направлено на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобретение "принципиального соглашения" с клиентом помогает получить разрешение для диагностики. Политическая осведомленность  помогает консультанту направлять проблемы людей вокруг проблемы диагностики. Проблемы, которые имеют тяжелое техническое содержание до сих пор управляются людьми из политически ориентированных организаций. Решающими действиями являются: направление клиента посредством стиля руководства, организационной политики и понимания клиентом проблемы. Консультант должен учитывать как технический, так и организационный аспекты проблемы для того, чтобы добиться успеха. 

Эффективная диагностика позволяет  работать с проблемой путем улучшения  некоторых аспектов организации. Увеличение количества клиентов повышает эффективность  консультанта посредством влияния  рекомендаций, а не заключительных отчетов. Ударение на результат и  укрепление может влиять и направлять процесс диагностики. Процесс диагностики  должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к  решению проблемы. Письменную диагностику  и презентацию следует усиливать, используя наглядные материалы  и используя язык клиента. Также  важно обращать внимание на клиент-консультантские отношения. Важна также и обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников проблем. Организационный анализ важен так же, как и технический анализ проблемы, включая понимание как клиенту управлять проблемой. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет и действовать согласно рекомендациям.

 

 

Диагностический компас

Определение проблемы

Определение проблемы включает исправление  ухудшающейся ситуации, улучшение ситуации или определение и создание новых  возможностей. Все проблемы имеют  общие характеристики: то, что действительно  происходит отличается от того, что должно происходить. Существует пять элементов определения проблемы:

1. Идентификация - описание сути  проблемы и базиса сравнения.

2. Масштаб - люди, затронутые проблемой  и природа проблемы (включая открыто-закрытую  версию).

3. Местоположение - организационные  и физические места, где наблюдалась  данная проблема.

4. Интенсивность - важность проблемы  в абсолютных и относительных  условиях, степень влияния на  организационный момент и на  затронутых людей.

5. Расчет времени - начальный  момент, частота возникновения и  текущая стабильность.

Определение проблемы также включает в себя идентификацию сил и  факторов, являющихся причиной проблемы. Потенциальные причины идентифицируются посредством определения отличий  и изменений в области проблемы и оценки как они влияют на проблему. Отличия помогают объяснить, почему проблемы появились в данной ситуации и больше нигде. Анализ изменений  полезен, когда существует установленная  методика устранения какой-либо проблемы. Вопросы, которые помогают сфокусироваться  на отличиях и изменениях следующие:

• Какие имеются отличия или изменения относительно стиля руководства и области данной проблемы?
• Какие имеются отличия или изменения относительно людей и области данной проблемы?
• Какие имеются отличия или изменения в политике и / или процедурах в области данной проблемы?
• Какие имеются отличия или изменения в бизнес-процессах, используемых в области данной проблемы?
• Имеются ли другие отличия и изменения в области данной проблемы, являющиеся потенциальными причинами?

Переопределение проблемы

Когда точно определены причины  проблемы, обычно клиент решает проблему. В случае неудачных попыток клиента  решить проблему или же клиент не знает как это сделать, консультант может принять участие в процессе решения проблемы. Часто вначале ожидаемая клиентом проблема сильно отличается от настоящей или лежащей в основании проблемы. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.