Соціально-психологічний клімат трудового колективу. Рекомендації з формування первинних колективів

Другий рівень — раціоналізація організації робочих місць та їх обслуговування, засобів праці на основі економічного підходу.

Третій рівень — покращення гігієнічних умов праці, культурного та естетичного оточення.

Четвертий рівень — раціоналізація засобів праці, трудових прийомів, тобто власне трудових процесів

Підходи до аналізу та раціоналізації процесів управлінської діяльності як процесу загалом систематизовані.

Системний підхід — методологія дослідження об'єктів як систем. Сутність управління розглядається як сукупність таких понять: організація управління, процес управління та інформація.

Комплексний підхід. При його застосуванні повинні враховуватися технічні, економічні, екологічні, організаційні, соціальні, психологічні, а за необхідності й інші аспекти взаємодії та їх взаємні зв'язки.

Стандартизований підхід. Його метою є впорядкування діяльності, формулювання та раціональна уніфікація понять.

Ідея стандартизованого підходу до управління персоналом може бути реалізована, наприклад, при сертифікації персоналу, який займається управлінням якості, або шляхом перенесення ряду інструкцій в стандарти підприємств, залучення стандартів системи ISO у процес управління персоналом.

Функціональний підхід полягає в тому, що управління розглядається як сукупність функцій, у розрізі яких аналізуються:

• схема функціональних взаємозв'язків підрозділів апарату управління;
• розподіл праці в підрозділах апарату управління;
• спеціалізація функцій управління;
• повний перелік процедур за функціями та їх трудомісткістю;
• система документообігу та потоків інформації за функціями;
• кадрове забезпечення виконання функцій;
• вартісні характеристики виконання функцій;
• можливості досягнення цілей управління існуючими методами виконання функцій.

 

Структурний підхід до проблем раціоналізації управлінської діяльності — це визначення значущості, пріоритетів серед факторів, методів, принципів. Прикладом такого підходу є ранжування оцінок при кваліметричних моделях атестації кадрів.

Ситуаційний підхід визначає, що придатність різних методів управління визначається конкретною ситуацією. Його прикладом є рекомендації щодо створення елементів корпоративної культури підприємства, філософії підприємства тощо. Таких елементів багато, оскільки існує велика кількість факторів як на самих підприємствах, так і у зовнішньому середовищі.

Оптимізаційний підхід полягає в переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою застосування методів дослідження операційного менеджменту, статистичних, експертних оцінок. Таким прикладом можуть бути оцінки особистісних якостей в колективі, особистої спрямованості менеджера .

Директивний (адміністративний) підхід. Сутність його полягає у регламентації функцій, прав, обов'язків, нормативів, витрат, елементів системи менеджменту в нормативних актах.

Регламентація означає встановлення та дотримання визначених правил, положень, вказівок, інструкцій, нормативів, параметрів тощо щодо кожного елементу організації праці. Регламентація повинна бути науково обґрунтованою та базуватися не на вибіркових рішеннях окремих осіб, а на об'єктивних закономірностях, властивих організації праці.

Таким чином, існують два напрями раціоналізації управлінської діяльності: спрямований на процес і спрямований на персонал. Необхідність раціоналізації продиктована невідповідністю досягнутих результатів діяльності кожного працівника стратегічним цілям організації чи порушенням законів поведінкового підходу. Раціоналізація трудової діяльності в управлінні є комплексною, багатоаспектною проблемою, від вирішення якої залежить конкурентоспроможність кожного підприємства та організації.

 

 

 

 

 

 

3. Стилі  керівництва, їх формування та  особливості застосування під  час управління персоналом підприємства, рекомендації щодо підвищення  їх ефективності

Кожен керівник в процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому лише йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукав колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здібності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяючу розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.

 

Стиль керівництва — сукупність засобів впливу керівника на підлеглих, яка обумовлена специфікою завдань, поставлених перед підприємством, взаємовідносинами керівника з підлеглими, обсягом його посадових повноважень, особовими якостями всіх членів колективу

 

 

При здійсненні своїх функцій менеджери використовують різні прийоми. Але багаторазове повторення одних і тих же прийомів формує його конкретний стиль у роботі,що дозволяє вплинути на них і змусити робити те, що в цей час потрібно. Використання конкретного стилю керівництва обумовлюється дією двох основних факторів — ситуації і особистих якостей менеджера.

Стилі керівництва підрозділяються на кілька видів, наприклад, на:

• авторитарний (директивний);
• демократичний (колегіальний);
• ліберальний (поблажливий).

В основу класифікації індивідуальних стилів керівництва покладено характер відносин між менеджером і підлеглими працівниками.

Авторитарний (одноосібний) стиль керівництва

Авторитарний стиль роботи полягає у тому, що менеджер замикає всі зв´язки на собі, а підлеглим надає мінімум інформації. Він суворо контролює дії підлеглих, часто вмішується в їхню роботу, вимагаючи чітко виконувати його вказівки, залишаючи для працівників тільки невелику можливість для прояву самостійності та ініціативи.

Менеджер, який дотримується такого стилю догматичний, обов´язково вимагає підкорення людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислуховується до іншої думки. Якщо і проводить наради, то виключно формально, тому що рішення у нього готові ще до наради.

Критику такий керівник не терпить і не визнає своїх помилок, але сам любить критикувати інших. Він вважає, що адміністративні покарання є кращим способом впливу на підлеглих з метою одержання високих трудових досягнень.

Сам багато працює і заставляє працювати інших навіть у неробочий час. Часто іде на ризик, але виважено.

Також вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібним, не рахуючись з тим, що його вимоги нерідко виходять за рамки власне службових відносин і призводять до порушень трудового законодавства.

У спілкуванні з людьми часто невитриманий і навіть грубий. Але він може бути і доброзичливим, коректним, уважно вислуховувати пропозиції підлеглих, проте не враховувати їх при прийнятті остаточного рішення. У цьому випадку стиль за суттю залишається авторитарним.

В цілому менеджер- автократ скрізь виступає від свого імені, не поважаючи думки інших.

На практиці авторитарний стиль у такій різкій формі зустрічається рідко, а інколи авторитарні методи і прийоми роботи можуть викликати симпатію і повагу із-за оперативного рішення поставлених завдань.

 

В уявленні деяких підлеглих часто автократом стає і керівник, який діє за чітким планом і реалізує його всупереч будь-яким обмеженням. У цьому випадку він може бути жорстким, але не жорстоким, безкомпромісним, але справедливим, владним, але не пригнічуючим, рішучим але не самовпевненим.

Звичайно такий менеджер здатний швидко вирішувати проблеми на базі самоорганізації працівників, сміливо і завчасно приймаючи рішення і наполегливо добиватися їх виконання.

Проте у більшості менеджерів авторитарного стилю керівництва недостатньо розвинуті особисті якості, переважають бажання командувати і безперечного підкорення. І тоді найбільш здібні та ініціативні працівники, які знають свою дійсну ціну і мають почуття власного достоїнства, прагнуть вийти з-під такого керівництва.

Таким чином, адміністрування зводиться до того, що менеджер просто не може керувати по-іншому тому, що звик тільки забороняти і давати розпорядження, не вміє залучати однодумців, направляти їх до ініціативного виконання своїх зобов´язань.

Поява менеджера-автократа нерідко пов´язана з якостями його особистості та особливостями характеру та темпераменту. У своїй більшості - це владнолюбиві люди, наполегливі з перебільшеними уявленнями про власні можливості, з неймовірно розвинутим прагненням до престижності і надмірним прагненням до зовнішніх атрибутів влади.

За темпераментом вони переважно є холериками, але автократом може бути менеджер будь-якого типу темпераменту.

Живучість автократа обумовлена також об´єктивними причинами. Він виникає в умовах, коли найбільш важливим вважається результат функціонування господарської системи, а засобом його досягнення не надається суттєвого значення. Це передбачає широке використання тиску, вольового спонукання, що у свою чергу пов´язане з грубістю і чванством, явним нехтуванням думок і пропозицій підлеглих.

 

На сьогодні автократичний стиль керівництва стає більш несприйнятливим. Бути автократом — це прояв скоріше слабкості, ніж сили. Він часто стає розгубленим і нездатним пристосуватися до зміни обставин і будувати відносини з підлегли­ми на довірі і повазі людини.

Демократичний стиль керівництва

На відміну від авторитарного, демократичний стиль керівництва передбачає широке залучення працівників колективу до розробки та прийняття рішень. Тут краще використовуються колективні форми обговорення, узгодження та контролю. Менеджер частину своїх повноважень делегує підлеглим. Вони одержують достатню інформацію, щоб мати уявлення про перспективи роботи своєї організації. Демократичний стиль передбачає гнучке поєднання у процесі управління факторів і механізмів формальної і неформальної структур життєдіяльності колективу. Він створює оптимальні умови для ініціативи працівників і задоволеності своєю роботою, передбачає поважне відношення до підлеглих і турботу про їх потреби.

Менеджер демократичного стилю займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати інші. Він часто радиться з підлеглими, прислуховується до думок колег, не підкреслює своїх переваг і не ображається на критику, не уникає від відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. І якщо вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик, а рішення твердо проводить у життя.

Заохочуючи ініціативу підлеглих і підкреслюючи свою повагу до них, він надає вказівки не у формі наказу та припису, а у вигляді пропозиції, порад або навіть прохання, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.

Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників колективу. Прагнення враховувати думку підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажання розділити відповідальність за прийняті рішення, а впевненістю про те, що при обговоренні завжди можуть бути знайдені оптимальні рішення.

Менеджер демократичного стилю добре знає достоїнства і недоліки підлеглих, як і свої, він уважно вислуховує заперечення відносно власної пропозиції за тими чи іншими питаннями, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, не вважає для себе приниженням йти на поступки в інтересах справи.

Він вважає, що конфлікти є закономірним явищем, прагне взяти з них користь для майбутнього, вивчаючи їх причину і сутність.