Сложные переговоры, способы борьбы с возражениями

Вы: «Знаете, вы правы, вы откровенно высказываете свои сомнения, и я тоже буду с вами откровенен. Мне по внутреннему регламенту позволено делать отсрочку только на три дня. Но для отдельных организация я могу давать все пять. Большего я сделать не могу. Но это внутренняя информация, теперь вы знаете все и можете принять решение. Я не хочу ничего скрывать от вас, поэтому можете задавать любые вопросы».

 

«Раскрываясь» подобным образом, вы показываете, что откровенны, а такой подход подталкивает собеседника к ответной рефлекторной искренности. При использовании этой техники партнер может сказать, что действительно является причиной его отказа. А вам именно это и нужно, чтобы убрать причины его беспокойства.

 

Техника фиксации на позитивных моментах сотрудничества

 

Если с партнером уже какое-то время работали, то необходимо найти моменты, которые доставили ему удовольствие при работе с вами. Например, взаимоуважение, поздравления и т. п. И в случае отказа вы стараетесь переместить его эмоциональное сознание на приятное воспоминание о сотрудничестве с вашей организации.

 

Вы: «Помните, как хорошо было вам, когда вы получили от нас возможность общаться новыми клиентами»?

Партнер: «Да, конечно помню, чаще бы вы так делали»!

Вы: «Мы сейчас как раз разрабатываем новую систему развития наших лучших партнеров и хотели бы получить от вас совет, что было бы для вас интересно».

Партнер: «Да, с вами интересно работать, часто что-то новое появляется».

 

При применении этой методики главное — заставить партнера снова пережить те ощущения и захотеть испытать их снова, может быть, и в перспективе. Регулярное использование этой техники позволяет закрепить у ваших партнеров чувство: с вами хорошо, без вас неинтересно.

 

Обратное использование — это перемещение эмоционального состояния собеседника в зону отрицательных эмоций, когда он работал с вашим конкурентом и имел неприятности. Такой подход (со мной хорошо, без меня плохо) — основной принцип формирования партнерской лояльности.

 

Техника псевдоанализа

 

На листке бумаги делаете весь расклад недостатков и преимуществ своего предложения в два столбика. А затем, убирая недостатки, которые не нравятся партнеру, убираете и преимущества, так как все чего-то стоит. Причем убирать нужно сначала существенные для партнера преимущества и несущественные недостатки. Таким образом продолжаете до тех пор, пока собеседник не согласится либо не откажется. Эта техника показывает парнеру ценность каждого пункта в вашем предложении и предлагает делать выбор между ценой и ценностью.

 

Партнер: «Это очень дорого, на рынке насос этого класса можно купить гораздо дешевле».

Вы: «Конечно, какую бы низкую цену мы ни дали, всегда будет кто-то, кто готов продать дешевле. Давайте посмотрим, что можно сделать с ценой. Вот можно посмотреть комплектацию без дополнительны аккумуляторов, без системы пассивной безопасности, без запасных деталей. Вот теперь получается та цена, о которой вы говорили».

Партнер: «Но зачем мне такой насос. А если оставить дополнительные аккумуляторы, сколько будет стоить насос»?

 

В этом случае мы убираем существенные факторы, добавляя при этом несущественные преимущества. Как в вышеприведенном примере, человек сэкономит относительно насоса не такую большую сумму, но потеряет в удобстве на весь период пользования.

 

При применении этой техники важно проявлять искренность, не нужно хитрить: это сразу будет замечено партнером и интерпретировано не в вашу пользу. Понятно, что и играть не в свою пользу тоже не нужно. Пользуясь этой техникой, важно при подготовке к переговорам, которую хороший переговорщик делает постоянно, свое предложение разбить по возможности на более мелкие составляющие, чтобы потом собрать в возможном количестве вариантов. Это нужно, чтобы вы еще до переговоров имели обзор возможных комбинаций, которые вы можете предложить парнеру. Имея такой обзор, вы сможете в нужный момент сформировать нужную комбинацию предложения.

 

Техника встречных вопросов и фиксации

 

Данная техника заключается в том, что на все вопросы партнера вы отвечаете вопросами: « Сколько времени нам вы можете дать?» — «А сколько вам необходимо?», при этом все вопросы и ответы, имеющие хоть какую-то значимость, сразу фиксируете в две колонки. В итоге у вас получится резюме беседы со всеми возражениями собеседниками и его же ответами на них. И вам останется только подвести итог. Эту технику называют также «техникой ежа». Цель ее — не отвечая на вопрос, задавать встречный. Это позволяет не вступать в полемику с партнером, а продолжать выявлять причины, мешающие сделке. И также подключать интеллект собеседника для работы с его же возражениями. Встречный вопрос может полностью нивелировать вопрос вашего противника и, более того, спровоцировать его на выдачу вам дополнительной информации.

 

Партнер: «А почему вы не доставляете документы к нам? Все уже доставляют».

Вы: «Скажите, пожалуйста, что для вас важнее: доставка или качество документов»?

Партнер: «Ну, качество, конечно, важнее, но вы могли бы и доставлять».

Вы: «А у вас есть возможности для встречи курьера точно по времени»?

Партнер: «Нет, курьеров мы не встречаем».

Вы: «А если документы в общем потоке документации будут испорчены или утеряны, сколько времени придется потратить на переподготовку? Во что это обойдется вашей компании»?

 

В этом примере вы не отвечали ни на одно возражение партнера, задавая встречные вопросы, отвечая на которые он сам убеждал себя, пусть о даже не высказывая свои убеждения вслух. Вы лишь наводили партнера на эти мысли. Данная техника позволяет практически в любой ситуации удерживать контроль над ходом переговоров, потому что на самый сложный вопрос, который может фактически погубить договоренность, можно не давать ответа, а, задав встречный вопрос, получить время для раздумий и дополнительную информацию, которая, возможно, поможет дать более эффективный ответ.

 

Используя эту технику встречных вопросов, не стоит увлекаться, отвечая на каждый вопрос встречным вопросом, при утере чувства меры есть риск вызвать раздражение партнера и испортить отношения. Как и любая техника, эта требует умеренности и своевременности ее использования.

 

Чтобы эффективнее работать с возражениями, нужно слушать собеседника, «впитывать» всю информацию, которую он вам транслирует, потому что чем больше информации, тем больше у вас шансов на договоренность. Убеждать своего собеседника нужно вопросами, задавая их в таких формулировках и в таком порядке, чтобы, отвечая на них, партнер сам приходил к мысли о необходимости договоренности. При этом важно сопереживать проблемам партнера, не стараться быть машиной по продвижению чего-либо. Быть технологичным можно, но бесчувственным — нет, это мешает выстраиванию отношений с партнерами, это мешает его искренности. Люди очень чутко реагируют на это, и если вы официально надменны, то и с вами вести себя будут так же.

Отвечая на возражения, устраняйте их причины, борьба с самими возражениями зачастую бессмысленна — сколько бы вы ни преодолели возражений, всегда возникают новые. Поэтому находите причины этих возражений и цельтесь в них, а не в сами возражения. Только устранив причины, вы выиграете эту борьбу. Фиксируйте согласие, о чем бы вы ни договорились, к каким бы соглашениям ни пришли. Каждое из соглашений далось вам немалыми затратами, и повторное его достижение почти всегда обходится в разы дороже.

 

При работе с возражениями помните, что главное правило — это не говорить много и уверенно, а спрашивать умно и вовремя, задавая вопросы таким образом, чтобы ваш собеседник сам отвечал на свои же возражения. В этом заключается настоящее мастерство переговоров. Контролируйте себя, не позволяйте эмоциям начать спорить, и вы увидите результаты быстрее, чем ожидаете. Преодолевая возражения, нужно использовать все приемы ведения дискуссии, вы должны все время перехватывать инициативу, но делать это таким образом, чтобы у партнера оставалось ощущение того, что это он ведет разговор. Помните всегда о том, что возражения — это следствие ошибок во время презентации и подготовки к ней, результат того, что вы не выявили потребности собеседника с должным уровнем качества.

 

Рекомендации для саморазвития

Развивать способность к противостоянию и давлению в деловой коммуникации. Проанализировать, какие варианты реагирования на неконструктивное поведение партнера возможны. Разобрать случай из практики, где не получилось отстоять свои интересы. Проанализировать ошибки (причины) неудачи, с точки зрения собственного неверного поведения. Рассматривать отношения как партнерские, занимать и удерживать паритетную позицию во взаимодействии. Что бы не идти на очень большие уступки, очень четко для себя обозначать «границы отступления»: «на что я могу согласиться, какие уступки принципиально не повредят моим интересам, а какие интересы мне нужно обязательно отстоять». Использовать правило «взаимных уступок» - соглашаться на уступки только при условии ответных уступок со стороны партнера. Отработать методику выяснения потребностей собеседника, больше использовать уточняющие вопросы. Обязательно проанализировать встречу, отметить плюсы и минусы.

 

Литература

 

Эффективное деловое общение /Перевод И. Ларионова. – М.: Юнайтед Пресс, 2009. – 191 с.

Эндмюллер А.  Т. Вильгельм Техники манипуляции. Распознавание и противодействие /А. Эндмюллер, Т. Вильгельм. – М.: Издательство: SmartBook, 2011. – 144 с.

Кеннеди Г. Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах / Г. Кеннеди. – М.: Альпина Паблишер, 2012 г. – 416 с. 
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПЕРЕГОВОРОВ

 

Независимо от того были переговоры успешными или безрезультатными их итоги должны быть обсуждены. Чего мы действительно достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с поставленной перед нами задачей? В чем заключается основные причины достижения на переговорах данных результатов? Какие выводы можно из этого сделать для ведения переговоров в будущем? Пришлось ли нам в ходе переговоров пойти на уступки и почему?

После этого возьмите паузу. Если вы испытываете какие-то сомнения, попросите поставщиков, с которыми ведете переговоры, представить вам предложения с внесенными правками. Тщательно продумайте следующие моменты:

 

Нужно ли проводить очередной раунд переговоров?

Могут ли быть сравнимы на одинаковых условиях все имеющиеся варианты? Правильно ли вы подошли к разрешению наиболее трудных аспектов сделки? Насколько тщательно были изучены главные пункты договора? Располагаете ли вы временем для продолжения переговоров? Стоит ли проводить следующий раунд переговоров?

Если вы решите продолжить переговоры с одним или несколькими партнерами, какую дополнительную информацию следует им предоставить? Нужно ли проводить параллельные переговоры со всеми? Есть ли смысл в том, чтобы устроить нечто наподобие аукциона или конкурса? Нужно ли ознакомить каждого поставщика с предложениями остальных?

 

Если вы уже выбрали партнера, следует ли еще раз проверить, на какие уступки он готов пойти?

Если да, то нужно ли вам, в свою очередь, продемонстрировать свою готовность к компромиссу? Возможно, в этой ситуации лучше всего просто сказать: «Выглядит неплохо, однако мы бы хотели, чтобы вы еще раз все обдумали, прежде чем делать окончательное предложение».

 

Если вы уже выбрали партнера, следует ли вам все же потянуть время для того, чтобы вызвать у него чувство неуверенности?

Если вы располагаете временем, а партнер выглядит неуверенным и торопится довести дела до конца, он может пойти на некоторые дополнительные уступки. Если вы достигли изначально поставленных целей, стоит ли вам принять предложение партнера в его нынешнем виде или можно попробовать добиться большего?

 

 

Хотя устные договоренности имеют ту же силу, как и те, что были сделаны в письменном виде, не забывайте составлять соответствующие документы. Это позволит вовремя прояснить все возможные недоразумения. Кроме того, если у вас возникнут какие-либо разногласия по ранее достигнутым соглашениям, вы всегда сможете обратиться к документам.

Лучше всего, если вы сами сформулируете положения договоренности. Этим вы обяжете партнера согласовывать с вами все пункты, по которым его мнение может отличаться от вашего. К тому же собственноручное составление договоренности избавит вас от недопонимания и необходимости разбирать абзацы, напечатанные мелким шрифтом вашим партнером по переговорам.

Анализируйте, резюмируйте и документируйте ход ваших переговоров — все это может пригодиться при дальнейшем взаимодействии с этим же парнером. Может быть, в процессе вы решите, что возможен другой, более продуктивный, подход. Постоянно следите за реализацией проекта и незамедлительно связывайтесь с партнером всякий раз, когда обнаружите необходимость внести изменения, обсудить что-то повторно или заподозрите что-то неладное.

 

Сообщите остальным партнерам, получившим контракт, почему вы сделали такой выбор. Если вы хотите сохранить с ними хорошие отношения, чтобы в будущем вновь воспользоваться конкурентными возможностями разных организаций, объясните им, каким образом они могут сделать свои предложения более привлекательными. Несмотря на все разочарование от несостоявшейся сделки, большинство оценит откровенные и объективные пояснения относительно принятого вами решения. Это важно, так как в противном случае они будут считать, что их отвергли безосновательно.

 

С помощью зрения человек воспринимает 90% информации. Услышанные же сведения могут быть поняты частично, искажены или интерпретированы в другом ключе. Для максимально эффективной коммуникации необходимо визуализировать свое предложение. Такой прием позволит сконцентрировать внимание собеседника, поможет избежать искажения данных и даст деловому партнеру возможность после встречи детально проанализировать выгодность сотрудничества. Средствами визуализации могут являться: