Слияние и поглощение коммерческих банков

     Органический  рост в большом числе случаев  имеет свои преимущества, так как  опирается на опыт сложившейся команды  менеджеров, признанной акционерами, так  и на знание рынка и отработанность организации труда и стиля ведения бизнеса.

     Тем не менее, возможности для органического  роста имеют свои пределы. Например, новые рынки могут оказаться  недоступными из-за несовершенства технологий, невозможности выхода на международную  арену, неизвестности торговой марки, недостатка понимания новых рынков. Кроме того, внутренние ресурсы могут  оказаться недостаточными для того, чтобы быстро прореагировать на новые  возможности или проблемные аспекты. Поэтому разумным решением может  стать слияние или поглощение, которое позволит приобрести необходимые  знания, технологию или долю на рынке. За счет поглощения можно обеспечить быстрый доступ на новые рынки, расширить  диапазон производимых товаров и  предоставляемых услуг, достичь  такого размера, когда экономия масштаба становится существенной для данного  делового предприятия.

     Конечно, возможны и проблемы, вызванные столкновением  корпоративных культур, финансовыми  рисками и другими проблемами поглощаемой компании.

     Для того чтобы поглощение было успешным, необходимо, чтобы были тщательно  разработаны и грамотно применены:

• стратегические подходы на основе формализованного стратегического мышления;
• порядок выбора, выбор и анализ цели поглощения;
• финансовое и организационное структурирование сделки;
• процедуры и порядок управления после завершения сделки, а также процесс интеграции поглощаемой компании.

     Перед тем, как приступить к подробному рассмотрению слияний и поглощений, представляется целесообразным кратко описать такой вид ведения  бизнеса, как стратегический альянс.

     Стратегический  альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы, такие как:

• совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;
• инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;
• лицензионные соглашения, когда организация, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой стране.

     Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов, весьма различны и порой  включают комбинацию различных факторов. В обобщенном виде эти причины  сводятся к следующему:

1. потребность в объединении усилий и ресурсов на НИОКР;
2. необходимость привлечь дополнительный капитал;
3. решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов;
4. предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.

     Следует подчеркнуть, что совместные предприятия  далеко не всегда успешны: возможны столкновения различных стилей управления и корпоративных  культур, изменения различных обстоятельств  и пересмотр целей создания совместного  предприятия; кроме того, истинные цели создания совместного предприятия  не всегда раскрываются при его создании.

     Альтернативной  формой делового сотрудничества является перекрестное владение акциями. В этом случае компании приходят к соглашению по признанию взаимных интересов  на различных сегментах рынка.

     В заключение следует отметить, что  в случае стратегического альянса  возможно недоверие и непонимание  целей. Когда крупная организация  покупает небольшой стратегический пакет участия в малой компании, то она может рассматриваться  как потенциальный "агрессор".

     Основными стратегическими подходами к  слияниям и поглощениям являются интеграция и диверсификация.

     В результате поглощения "поглощающая" организация либо начинает новый  вид деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в  традиционном бизнесе (это интеграция). На практике границы между двумя  процессами оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации

     В научной литературе поглощения разделяют  на вертикальные и горизонтальные. Вертикальная интеграция проявляется, когда поглощающая организация дополняет свою производственную цепочку. Примером может служить покупка производителем бумаги предприятия по лесоразработке. В данном случае это будет интеграция, "направленная вверх", так как это приобретение делает компанию ближе к источникам сырья. Если же осуществляется покупка сети магазинов по торговле канцелярскими товарами, то это - "интеграция, направленная вниз" (то есть происходит приближение к конечному потребителю). Классическим примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая организация за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта.

     В крайне редких случаях поглощение не содержит элементов диверсификации. Если рассмотренная выше организация  по производству бумаги приобретает  предприятие по лесоразработке, то возможен выход на производство полуфабрикатов для производства мебели. С другой стороны, при покупке сети магазинов канцелярских товаров возникает дополнительный бизнес по реализации газетно-журнальной продукции, сигарет и т.д. Горизонтальная интеграция обычно содержит больше элементов диверсификации, но главным остается развитие основного бизнеса. 

     Более радикальный случай диверсификации - проникновение на абсолютно новые  для компании рынки. В 60-е и 70-е  годы сформировалась точка зрения, что успешная команда менеджеров может результативно работать в  любой отрасли экономики, в любом  бизнесе. Эта точка зрения, в сочетании  с позицией, что ведение разных видов бизнеса, работа в разных отраслях снижает риск, вело к созданию конгломератов - крупных групп, включающих не связанные  друг с другом сферы бизнеса. В  дополнение, экономисты считали, что  подобная практика снижает зависимость  компаний от экономического цикла. На практике тезис об успешности команды  менеджеров в любом бизнесе во многих случаях не оправдался.

     Тем не менее, у стратегии диверсификации есть свои достоинства, при условии  решения проблем управления организацией. Например, может оказаться разумным и перспективным сочетание "зрелого" бизнеса, который генерирует стабильный существенный поток денежных средств, с бизнесом, который на данном этапе  развития требует дополнительных вложений, но в определенной перспективе обладает потенциалом роста. Но следует помнить, что успешный бизнес формируют сильные  команды менеджеров; успех поглощений с целью диверсификации в значительной степени зависит от уровня знаний и понимания нового бизнеса всеми  сотрудниками, работающими по сделке слияния или поглощения.

     Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития банка. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние  или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую  стратегию банка и как органично  может войти в план мероприятий  по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений  о слияниях и поглощениях можно  рассмотреть, исходя из сопоставления  типовых разделов стратегического  плана банка с возможностью слияния  или поглощения.

     Процесс слияний и поглощений состоит  из шести этапов. Первые три этапа  представляют собой процесс планирования слияния и поглощения, проведение аналитической работы по потенциальному объекту слияния или поглощения, переговоры о возможном слиянии  или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта. Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:

1. разработка стратегии слияний и поглощений;
2. анализ потенциального объекта слияния или поглощения;
3. переговорный процесс и заключение соглашения;
4. оценка и стабилизация положения;
5. интеграция;
6. пост-интеграция.

     Разработка  стратегии слияния или поглощения является отражением общей стратегии  банка, что подразумевает оценку положения банка на рынке, анализ сильных и слабых сторон, рассмотрение возможностей и угроз для развития бизнеса, анализ конкурентов. Стандартные  параметры анализа конкурентов  включают оценку стратегии, продуктового ряда, клиентской базы и рынков, технологий доставки банковских продуктов. По результатам  формирования общебанковской стратегии формируются цели слияния или поглощения: кто нужен для осуществления приоритетных задач. Если предполагается выход на новые рынки, то должны учитываться:

1. соотношение риска и доходности;
2. цели развития бизнеса, основные области, в которых ведется и будет вестись бизнес, специализация и имидж организации;
3. требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на международные рынки следует учитывать и требования регулирующих органов стран, где предполагается вести бизнес);
4. законодательная и нормативная база;
5. конкуренция на национальном и международных рынках;
6. макроэкономические параметры и условия;
7. маркетинговое исследование наиболее важных для бизнеса клиентских групп.

     Стратегия выхода на новый рынок должна быть разработана и осуществляться на основе тщательной проработки возможных  вариантов развития. В качестве первой альтернативы практики рассматривают  вариант "а что будет, если ничего не менять?".

     Процесс слияний и поглощений включает стратегический, тактический и операционный уровень  ее реализации:

     Стратегический  уровень - выбор объекта:

• стратегия роста
• поиск и оценка объекта слияния или поглощения
• структурирование сделки;

     Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции

• анализ текущей ситуации:
• концептуальный план
• детализированный план
• план мероприятий по реализации сделки;

     Операционный  уровень - интеграция различных видов  бизнеса:

• координированное внедрение
• промежуточная оценка реализации проекта
• внесение корректировок
• оценка результатов.

     Стратегический  уровень предполагает выбор объекта  для слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный  анализ вариантов реализации стратегии  развития. Банком-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений  и определяется оптимальный связи с бизнесом присоединяемой компании (банка), после чего выбирается стратегия присоединения.

     Стратегические  намерения можно разделить на:

• симбиоз
• адсорбцию
• сохранение статуса

     Под симбиозом понимается взаимопроникновение  двух структур: это может быть обмен  крупными пакетами акций, ведущий к  объединению ряда операций на финансовых рынках, взаимодополнение продуктового ряда и т.п.

     Адсорбция есть полное слияние или поглощение (это означает, что из двух вступивших в сделку структур на рынке остается только одна). В качестве примера  адсорбции можно привести недавно  произошедшее слияние Bank of America и Nations Bank.

     При поглощении возможно сохранение статуса (имеется в виду формальный статус организации; например, одной из стратегий  развития National Australia Bank является поглощение региональных банков в разных регионах мира при сохранении их формального статуса - в Великобритании собственностью National Australia Bank являются Clydesdale Bank, Yorkshire Bank и Northern Bank).

     Типы  слияния с точки зрения связи  с бизнесом делятся на:

• конгломерат (предполагает объединение разных видов бизнеса при сохранении определенной самостоятельности)
• вертикальную интеграцию (слияние различных видов бизнеса)
• горизонтальную интеграцию (объединение банковских структур)