Слияние и поглощение как формы реорганизации компаний

2.1 Организационно –  экономическая характеристика предприятия

 

ООО «Флейм» основано в сентябре 2007 года. Постановление о регистрации предприятия №405 от 06.09.2007, регистрационный номер 405. Данное торговое предприятие действует в соответствии с первой частью Гражданского Кодекса РФ, а также Устава и другими нормативными актами.

К основным видам деятельности  ООО «Флейм» относятся:

- торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;

- реклама;

Основной целью деятельности данного ООО  является получение прибыли.

ООО «Флейм»  может также заниматься и иной деятельностью, не противоречащей действующему законодательству РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, ООО «Флейм» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Право осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии и прекращается по истечении срока ее действия.

Характеристика организационной структуры предприятия.

Структура как внутренний элемент организации как системы модифицируются при изменениях извне.

Ряд взаимосвязанных факторов определяют, какие структуры будут приемлемы, а какие – не будут. 

В данном торговом предприятии с учетом факторов сформирована линейная структура управления.

Формальная модель представлена на рис. 2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1 Схема организационной структуры предприятия

ООО «Флейм»

 

Аппарат управления исследуемого предприятия имеет следующую структуру: во главе предприятия стоит директор, который занимается решением вопросов,  связанных  с хозяйственной деятельностью предприятия. Все работники подчиняются директору. К ним относятся:

Бухгалтер - осуществляет ведение книг и ведомостей учета денежных средств, фиксацию финансовых ресурсов их поступление и движение, а также начисление заработной платы.

Товаровед по ценам – следит за качеством, ценами поставляемой продукции.

Продавцы – осуществляют продажу товаров, надлежащее обслуживание клиентов.

Общее количество персонала на предприятии составляет 11 человек.

Число работников предприятия ООО «Флейм», соответствует масштабам предприятия. Все работники имеют высшее или средне - специальное образование. В целом систему управления персоналом  можно назвать эффективной, так как  магазин является достаточно небольшим предприятием и для него линейная структура управления является приемлемой.

Большая часть работников магазина  приходится на торгово-оперативный персонал, а это характерно для всех предприятий розничной торговли и свидетельствует о рациональном распределении рабочей силы. К этой категории работников относятся те работники, которые имеют непосредственное отношение к товарам, также  этот персонал работает с покупателями и влияет на их выбор при совершении покупки.

Эффективность работы этой категории работников будет влиять на конечный финансовый результат  деятельности магазина. Для повышения эффективности системы управления можно увеличить эффективность и быстроту принятия управленческих решений, а также стараться повышать квалификацию управленческого персонала предприятия.

В качестве рекомендаций для  улучшения  организации работы предприятия, можно предложить создание отдела маркетинга и изучения сбыта или пригласить специалиста по изучению спроса на товары (маркетолога).

 

2.2 Анализ внешней среды

 

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, приведенная в табл. 2.2

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус организации. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а секторы показывают долю организации на этом рынке.

В упрощенном примере, приведенном в таблице, у организации всего две СЗХ, т.е. организация выпускает продукцию, продает ее в области 1 (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в области 2 (СЗХ-2).

Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией, – это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ.

Представленная матрица дает основание предположить, что продажа продукции в области 1 сократится, а слабый конкурентный статус организации приведет ее к убыткам. Рынок в области 2 расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если организация будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж – и свой краткосрочный конкурентный статус.

 

Таблица 2.3  Матрица баланса жизненных циклов ООО «Флейм»

Капитальные вложения

Экстраполяция (контрольная цифра)

Прибыли

Экстраполяция (контрольная цифра)

Объем продаж

Экстраполяция (контрольная цифра)

Конкурентный   статус

Очень высокий

Кратко-сроч-ная   перспек-тива

Высокий

Средний

Слабый

Убыточный

Фазы жизненного цикла

Зарождение

Быст-рый рост

Замедленный рост

Насыще-ние

спад

Конкурентный   статус

Очень высокий

Долго-срочная   перспек-тива

Высокий

Средний

Слабый

Убыточный

Объем продаж

Экстраполяция (контрольная цифра)

Прибыли

Экстраполяция (контрольная цифра)

Капитальные вложения

Экстраполяция (контрольная цифра)

 

Матрица баланса жизненных циклов ООО «Флейм», у фирмы всего две СЗХ имеет сильные позиции на местном (СЗХ-2). Изображенные в нижней части сплошной линией - это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ Матрица дает возможность предположить, что объем продаж на внутреннем рынке сократится, а слабый конкурентный статус фирмы приведет ее к убыткам. Российский рынок расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, то она сохранит за собой долю рынка, а с увеличением объемов продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус. Как видно из матрицы, фирма не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все усилия на укрепление долгосрочных позиций. Штриховой крест на круге СЗХ-1 в нижней части, указывается есть на решение выйти из этой СЗХ. Фирма приняла радикальное решение: не заниматься освоением новой технологии и пожертвовать затухающим спросом на российском рынке, что не приносит прибыли. Одновременно фирма планирует увеличить свою долю на местном и поднять там свой конкурентный статус из среднего до очень высокого (штриховой круг СЗХ-2 в нижней части матрицы).

 После  того, как решения приняты, становится  очевидным, что если не заниматься  расширением набора СЗХ, то через 10 лет фирма потеряет доходы. Поэтому ее руководство решает, что через 10 лет следует пополнить Набор других СЗХ: одной в фазе зарождения и второй - в первой фазе роста. Эти зоны изображены штриховыми кругами.

На основе общей стратегии фирмы формулируются функциональные стратегии в сферах НИОКР, производства, маркетинга, кадров, закупки сырья, материалов и т.п. Любая стратегия выливается в оперативные функциональные планы фирмы, которые доводятся до подразделений. Оперативные планы включают в себя целевые показатели за каждый год, а также пути достижения этих показателей. Такими целевыми показателями могут быть: а) для фирмы в целом: прибыль на инвестированный капитал, количество продукции, дивиденды и доли рынка; б) в сфере производства - сокращение числа работников против уровня прошло года; в) в области качества - снижение рекламаций и жалоб потребителей; г) в области расходов - суммарные показатели снижения затрат, суммы капиталовложений в основные фонды.

Для оценки гибкости стратегического портфеля, построим таблицу оценки воздействия внешней среды на стратегический портфель (таблица 2.4). Если различные СЗХ будут реагировать на потенциальную неожиданность одинаковым образом, то тогда можно констатировать низкую гибкость компании по отношению к этой неожиданности; если такая ситуация возникнет по многим неожиданностям, то следует признать, что настоящий стратегический набор обладает низкой гибкостью.

Таблица 2.4 - Оценка гибкости стратегического портфеля

Неожиданности	СЗХ-1						СЗХ-2
	возможности			проблемы			возможности			проблемы
	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время
Появление товаров-заменителей	0	0,5	2	-1	0,1	5	-3	0,1	4	-2	0,1	5
Значительное снижение спроса	-2	0,1	5	10	0,5	1	1	0,5	1	-2	0,5	1
Изменение законодательства	-2	0,5	1	-10	0,5	2	-2	0,5	2	0	0,5	2
Появление конкурента	0	0,5	2	-7	0,9	5	-3	0,2	5	-4	0,1	10

 

 

 

 

 

 

 

продолжение таблицы 2.4

Неожиданности	СЗХ-3						Вероятное воздействие
	возможности			проблемы			положит		отрицат.
	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время	краткосрочно	долгосрочно	краткосрочно	долгосрочно
Появление товаров-заменителей	-10	0,5	2	0	0,5	2	4	15	-6	-7
Значительное снижение спроса	-7	0,9	5	-4	0,1	10	7	12	-5	-13
Изменение законодательства	-1	0,1	5	-3	0,1	4	2	11	-5	-13
Появление конкурента	10	0,5	1	1	0,5	1	5	11	-2	-11

 

Анализируя гибкость по неожиданностям 1 (появление товаров-заменителей), 2 (значительное снижение спроса), 4 (появление конкурента), мы приходим к выводу, что стратегический портфель фирмы достаточно гибок по отношению к этим неожиданностям. Вместе с тем, по неожиданности 3 (изменение законодательства) гибкость портфеля недостаточная. Однако все же стоит назвать данный стратегический портфель гибким, так как в целом по большинству факторов различные СЗХ реагируют на неожиданности по-разному.