Система управления персоналом организации, цели и задачи

Модель карьеры «змея»

• Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения. Время занимаемой должности в основном 1-2 года.
• Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
• Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.
• Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы.
• Свойственна производству.

Модель карьеры «перепутье»

• По истечении определенного срока работы, прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.
• Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.
• По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм.[13]

 

 

 

 

                                     Заведующий складом

        Товаровед                                                                    Товаровед

 

                                              Кладовщик

Рис. 2. Модель карьеры «перепутье»

 

Модель служебной карьеры  для должности товароведа - «перепутье», эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или перемещение. Карьера «перепутье» часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.

 Так, после прохождения  аттестации, или обучения – товаровед может занять должность заведующего складом, в случае, если кандидат не проходит аттестацию, то его понижают в должности, либо оставляют на прежней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Оценка эффективности трудовой деятельности. Методы оценки для должности товароведа

После того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, определяется степень эффективности  труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую  можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти результаты своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.[16]

Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Руководитель должен четко понимать разницу между  критикой и оценкой работы. Критика  представляет собой общение в  одном направлении. Для эффективной  информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Также следует отметить, что метод выдачи подчиненным  раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку нужно выдавать всегда, когда это необходимо – ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более эффективно.[11]

Для оценки трудовой деятельности товароведа в ЗАО «Оптима», необходимо сначала определить содержание его  работы, т.е. области трудовой деятельности, за которые работник подотчетен.

Таблица 1

Содержание работы товароведа

Должностные обязанности	Группировка обязанностей в кластеры	Основные должностные обязанности
Определение требования к товарам, соответствие их качества стандартам, тех.условиям и пр. нормативным документам; Контроль за поставкой, наличием, хранением и реализацией товаров; Оформление документации на отгрузку и получение	1.1. Принимает товары, проверяет их качество, соответствие тех.условиям; 1.2. Определяет требования к товарам; 2.1. Проверяет наличие товаров на складе, соблюдение условий хранения; 2.2.Контролирует поставку и реализацию товаров; 3.1.Оформление необходимой документации  на отгрузку и получение товаров;	1. Планирует и организует бесперебойное  движение продукции на складе; 2. Контроль за хранением и  качеством товара; 3. Связь с поставщиками и потребителями; 4. Оформление необходимой документации.

окончание табл.1

товаров в соответствии с утвержденными планами, составление претензионных документов на нарушение условий поставки и качества товаров; Участие в проведении инвентаризации; Работа с поставщиками и потребителями; Составление отчетности по установленным формам.

3.2. Составление претензий на  поставку некачественных  товаров и ответов на претензии заказчиков; 4.1. Осуществление связи с поставщиками  и потребителями; 4.2. Ведение отчетности.

 

На первом этапе, как  видно из таблицы, определяются основные должностные обязанности. Основа для  этого – должностная инструкция.

На втором этапе группируются должностные обязанности в кластеры. На третьем этапе происходит выделение основных должностных обязанностей, т.е. тех, которые занимают 80-90% рабочего времени.

Следующий этап – определение  и перечисление всех параметров оценки указанных выше должностных обязанностей. Иными словами мы должны ответить на вопрос: «как мы будем знать, хорошо ли выполняется данная работа»? Детализируя данный вопрос, следует определить, действительно ли заполняемые и обрабатываемые отчеты, способствуют выполнению перечисленных должностных обязанностей, а те в свою очередь выполнению целей организации. Ниже приведена таблица выполнения данной работы.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Оценка эффективности  выполняемой работы

Основные должностные  обязанности	Ожидаемые результаты	Возможность оценки
1. Планирует и организует бесперебойное  движение продукции на складе.	1. Осуществление деятельности в  соответствии с планами закупок  и продаж; 2. Четкая и слаженная работа  всех сотрудников на складе.	Х Х Х
2. Контроль за хранением и  качеством товара	3. Наличие качественной продукции  на складе в необходимом количестве; 4. Наличие всех необходимых документов, отчетов.	Х Х Х
3. Связь с поставщиками и потребителями	5. Отлаженная работа с поставщиками  и потребителями.	Х Х Х

 

Далее проверяются заполняемые товароведом отчеты о проделанной работе, о выполнении плана сбыта, о движении товара на складе. Проводится анализ выполненной работы и сравнивается с ожидаемыми результатами, с задачами, поставленными перед должностным лицом. В соответствии со всеми данными, подводятся итоги о проделанной работе, выясняются слабые места и способы достижения поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Подводя итоги, можно  сделать вывод о том, что поставленные в курсовой работе задачи выполнены. Была исследована кадровая политика ЗАО «Оптима» на примере должности товароведа.

ЗАО «Оптима» действует в рамках стратегии динамического роста, при которой используются достаточно рискованные проекты, осуществляется поиск гибких и надежных сотрудников, способных рисковать. Вознаграждения справедливые и беспристрастные, оценка работы основана на четко установленных критериях. При планировании карьеры учитывают реальные возможности и различные формы служебного продвижения.

Структура управления компании ЗАО «Оптима» - это линейно-функциональная структура, которая образовалась в результате построения аппарата управления компании не только из взаимно-подчиненных органов, но и присутствия на всех уровнях управления функциональных связей.

При такой структуре  управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

 Рассчитана численность  торгового отдела, которая составила  26 человек. Это наиболее оптимальная  численность сотрудников в данном  отделе, необходимая для бесперебойной,  четкой и слаженной работы  с посетителями.

Рассмотрена система  мотивации труда, разработана система оценки трудовой деятельности для должности товароведа, суть которой заключается в выявлении основных задач трудовой деятельности товароведа и сравнение фактически выполненных задач с необходимыми результатами.

 

 

 

Список литературы:

 

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. «Управление персоналом». М.: Юнити, 2008. – 289 с.
2. Воротынцева Т., Неделин Е.Строим систему обучения персонала. – М.: Речь. – 2008. – 250 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. –200 с.
4. Кадровая стратегия. Каковы ее концепции и принципы? // Служба кадров. – 2001. – №12. – 175с..
5. Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е издание – М.: Академический Проект, 2004. – 500 с.
6. Кибанов А. Кадровая стратегия // Служба кадров. – 2001. - №12, -320с.
7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: ЭКЗАМЕН, 2003. – 600 с.
8. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 300 с.
9. Кочеткова А. И Психологические основы современного управление персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2003. – 450 с.
10. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп.: М.: Бератор - 2008. – 480 с.
11. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М., 2004. – 450 с.
12. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – 300 с
13. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2004 г., - 350 с
14. Меликьян Г.Г. и др. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2006.- 380 с.
15. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. – 260 с
16. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. эком, акад., 1993. – 450 с
17. Веснин Р.В. «Практический менеджмент персонала». М.: Юрист, 2007. – 376 с.
18. Друкер П. «Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения», М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. – 288 с.