Система управления персоналом организации, цели и задачи

     С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

 Виды кадровой политики организации

         1. В соответствии с уровнем  осознанности тех правил и  норм, которые лежат в основе  кадровых мероприятий:

     а) пассивная  кадровая политика. Связана с  отсутствием у руководства организации  выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;

     б) реактивная  кадровая политика. Руководство  осуществляет контроль за симптомами  негативного состояния в работе  с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

     в) превентивная  кадровая политика. Характеризуется  наличием у руководства обоснованных  прогнозов развития ситуации  и одновременно недостатком средств  для оказания влияния на нее;

     г) активная  кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

    2. В зависимости  от степени открытости по отношению  к внешней среде при формировании  кадрового состава организации:

      а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;

      б) закрытая  кадровая политика. Отличается непроницаемостью  для нового персонала на средних  и высших уровнях управления.[5]

Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия  управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования  трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.[4]

Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная  формулировка говорит о том, что  компания во главу угла ставит человеческий фактор.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное  планирование.

3. Значимость роли  персонала.

4. Философия фирмы  в отношении работников.

5. Круг взаимосвязанных  функций и процедур по работе  с персоналом.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.[6]

Необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом; создавать  единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из инструментов окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип  корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Представленная в данной работе компания ЗАО «Оптима» действует в рамках стратегии динамического роста, при которой используются достаточно рискованные проекты, осуществляется постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего, а политика фирмы и управленческие процедуры фиксируются письменно для строгого контроля и как основа для дальнейшего развития фирмы. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно – ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. 

Принципы стратегии  динамического роста:

1. отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать;
2. вознаграждения: справедливые и беспристрастные;
3. оценка: основывается на четко оговоренных критериях;
4. развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
5. планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационная структура ЗАО «Оптима»

Анализ взаимоотношений  между различными должностями и  постами показывает, что существует целый ряд типов организационных  структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Если к вопросу об организации подойти с точки зрения распределения полномочий и производственных обязанностей, то организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

- с линейной организацией  управления;

- с линейным и функциональным управлением;

- с матричной системой  управления;

- с использованием  комитетов (комиссий).

Структура управления компании ЗАО  «Оптима» - это линейно-функциональная структура (см. Приложение 7), которая образовалась в результате построения аппарата управления компании не только из взаимно-подчиненных органов, но и присутствия на всех уровнях управления функциональных связей. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Линейно-функциональное (традиционное) построение организации – это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами, создаваемыми на ресурсной основе (кадры, финансы и т.д.).

 

 

4. Положение о структурном подразделении

Положение о подразделении может быть типовым и индивидуальным. Типовые положения (например, типовое положение об отделе кадров) разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения индивидуальные разрабатываются на его основе (например, положение об отделе кадров Челябинского филиала).

Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Типовое  положение об отделе может включать следующие разделы:

1. Общие положения
2. Основные задачи
3. Функции
4. Права
5. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывают полное официальное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение, чем руководствуется подразделение  в своей деятельности, кем возглавляется и кому подчиняется, порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения, наличие у подразделения печати.

Раздел «Основные задачи» - это перечень крупных задач, решаемых подразделением и определяющих характер и направления деятельности подразделения.

В разделе «Функции»  перечисляются действия или виды работ, которые должно выполнять  подразделение для осуществления  поставленных перед ним задач. Функции  должны полностью отражать специфику  деятельности подразделения.

В разделе «Права»  перечисляются права, которыми должен обладать руководитель для эффективной  деятельности.

Раздел «Ответственность»  устанавливает виды дисциплинарной административной и (при необходимости) уголовной ответственности, которую может нести руководитель подразделения в случае невыполнения подразделением своих обязанностей.[12]

Положение о торговом отделе (см. Приложение 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Расчет оптимальной численности сотрудников товарного отдела предприятия

Оптимальная численность для торгового отдела ЗАО «Оптима» - 26 человек. Администратор торгового зала: необходимо 2 человека, администратор следит за работой всех сотрудников структурного подразделения – товарный отдел, следит за надлежащим обслуживанием клиентов, соблюдением дисциплины, график работы 2/2.

Продавец: необходимо 6 человек, для бесперебойной работы отдела, надлежащего, качественного и быстрого обслуживания посетителей, график работы 2/2.

Продавец-консультант: необходимо 4 человека, консультирует покупателей о представленных товарах, услугах, информирует о новинках и акциях, проводимых в ЗАО «Оптима», график работы 2/2.

Продавец-кассир: необходимо 6 человек, для бесперебойной и  оперативной работы по расчету с  клиентами, график работы 2/2.

Контролер торгового зала: необходимо 4 человека, для контроля за соблюдением порядка на территории ЗАО «Оптима» посетителями, график работы 2/2.

Мерчендайзер: необходимо 4 человека, занимается выкладкой, пополнением  отсутствующего товара, отслеживает  сроки годности и целостность продукции, следит за количеством товара в торговом отделе, график работы 2/2.

Таким образом, для бесперебойной, четкой и слаженной работы в торговом отделе необходимо 26 человек.

Штатное расписание (см.Приложение 6).

 

 

 

 

6. Должностная инструкция товароведа

 

Должностная инструкция – это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения  для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй – у руководителя подразделения, третий – у работника.

Должностные инструкции разрабатываются в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и  равномерно распределяет нагрузку между  работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.[14]

Не существует стандарта, регламентирующего содержание и  процедуру разработки должностной  инструкции, в связи с чем, каждая организация имеет возможность  самостоятельно формировать описание той или иной должности. Должностная  инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом:

1. Должностная инструкция – это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности.  Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.
2. Должностная инструкция – основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.).
3. Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.
4. Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

Должностная инструкция (см. Приложение 5).