Система управления персоналом на предприятии

 

Информация о количестве клиентов, доплате и средней сумме контрактов были взяты из учетных данных предприятия. После этого мы рассчитаем темп роста корпоративных клиентов (≈1,25) , а затем умножим его на среднее число клиентов для каждого менеджера (и среднее по предприятию) и получим плановый показатель на 2014 год. То же самое и с суммой контрактов. Получим новую таблицу (таблица 3.7)

 

Таблица 3.7 – Плановые показатели по клиентам и сумме контрактов на 2014 год

 

	Среднее кол-во клиентов в мес.	Средняя сумма контрактов (руб.)
Менеджер по продажам 1	6	84823009,19
Менеджер по продажам 2	4	60768723
Менеджер по продажам 3	7	40512482
Менеджер по продажам 4	5	51945672,63
Менеджер по продажам 5	6	68416251,75
Менеджер по продажам 6	3	82352895,63
Менеджер по продажам 7	3	86153798,5
Среднее по предприятию	5	474972833

 

После того, как рассчитан прогноз на 2014 год мы можем ввести шкалы (по корпоративным клиентам и сумме контрактов), от которых будет зависеть величина надбавки к базовому окладу (таблица 3.8 и 3.9)

Таблица 3.8 – Шкала величины доплаты в зависимости от числа приведенных клиентов

 

Количество новых клиентов	от 2 до 3	от 4 до 5	от 6 до 7	от 8 до 9	от 10 до 11
% от базового оклада	5%	7%	10%	14%	19%

 

Исходя из таблицы видно, что чем больше новых клиентов привлек менеджер, тем больше будет доплата к его базовому окладу.

 

Таблица 3.9 – Шкала величины доплаты в зависимости от суммы заключенных контрактов

 

Отклонение от базового уровня (в %)	до 5	от 5 до 20	от 20 до 35	от 35 до 50	от 50 до 75
% от базового оклада	18	19	32	46	61

 

Так же видно, чем больше отклоняется сумма контрактов от базового значения, тем большую доплату получит сотрудник.

Теперь, благодаря шкалам по каждому критерию, можно узнать, какую доплату получит каждый менеджер (таблица 3.10 и 3.11)

 

Таблица 3.10 – Величина доплаты за новых корпоративных клиентов

 

	Оклад	Новых клиентов (ср. в мес, план)	% по шкале	Доплата за клиентов
Менеджер по продажам 1	25000	6	10	2500
Менеджер по продажам 2	25000	4	7	1750
Менеджер по продажам 3	25000	7	10	2500
Менеджер по продажам 4	25000	5	7	1750
Менеджер по продажам 5	25000	6	10	2500
Менеджер по продажам 6	25000	3	5	1250
Менеджер по продажам 7	25000	3	5	1250
	175000	5		13500

 

Мы видим из таблицы, что надбавки за месяц за клиентов выходят невысокие. Проделаем такую же операцию и с суммой контрактов.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.11 – Величина доплаты за сумму заключенных контрактов (руб.)

 

	Средняя сумма контрактов в месяц (план)	Отклонение от норматива	% по шкале	доплата за контракты
Менеджер по продажам 1	84823009,19	69,64601838	61	15250
Менеджер по продажам 2	60768723	21,537446	32	8000
Менеджер по продажам 3	40512482	-18,975036	0	0
Менеджер по продажам 4	51945672,63	3,89134525	18	4500
Менеджер по продажам 5	68416251,75	36,8325035	46	11500
Менеджер по продажам 6	82352895,63	64,70579125	61	15250
Менеджер по продажам 7	86153798,6	72,307597	61	15250
ВСЕГО	474972832,8			69750

 

Из таблицы видно, что менеджер по продажам №3 не смог заключить сделок на нужную сумму, следовательно, по этому критерию он не получает доплаты. Теперь посчитаем общую величину доплаты для каждого менеджера, общую сумму, которую каждый из них получит за месяц, и, следовательно, определим затраты на оплату труда (таблица 3.12)

 

 

Таблица 3.12 – Затраты на оплату труда менеджеров по продажам (руб.)

 

	Общая сумма доплат	Общая сумма	На 12 месяцев
Менеджер по продажам 1	17750	42750	513000
Менеджер по продажам 2	9750	34750	417000
Менеджер по продажам 3	2500	27500	330000
Менеджер по продажам 4	6250	31250	375000
Менеджер по продажам 5	14000	39000	468000
Менеджер по продажам 6	16500	41500	498000
Менеджер по продажам 7	16500	41500	498000
ВСЕГО	83250	258250	3099000

 

Как видим, затраты на оплату труда после введения системы оплаты по компетенциям возросли и составили 3099000 руб. Далее составим таблицу, где отразим основные показатели и проследим, как они менялись до и после внедрения предложенного мероприятия (Приложение 1). Из Приложения 1 можно сделать вывод, что:

- увеличились затраты на оплату  труда;

- происходит увеличение выручки;

- растет валовая прибыль;

- возрастает загрузка оборудования  и рентабельность.

 

Кроме того соблюдается неравенство: темп роста себестоимости меньше темпа роста фонда заработной платы; темп роста фонда заработной платы меньше, чем темп роста выручки; темп роста выручки меньше темпа роста прибыли.

Затраты на введение мероприятия составят 50 000 рублей, в том числе:

- Инструктаж сотрудников – 35 000 рублей;

- Новые формы отчетности – 15 000 рублей.

 

Таким образом, затраты на внедрение системы оплаты по компетенциям составят:

  руб.

Эффект от предложенных мероприятий:

 руб.

Эффективность:

 

Окупаемость:

 

 

Вывод: предложенная система оплаты по компетенциям, а также создание новых складских помещений для хранения продукции оказываются эффективными и окупают себя через 10 месяцев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Результат проведенного в рамках курсовой работы исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу и позволяют предприятию существовать.

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Исследованное предприятие – ОАО «Первый хлебокомбинат», специализирующийся на производстве мучной и кондитерской продукции недлительного хранения, мучных кондитерских изделий длительного хранения. Месторасположение предприятия – г. Челябинск, ул. 3-го Интернационала, д.107.

При рассмотрении динамики основных показателей предприятия в период с 2010 по 2012 гг. был сделан вывод, что уставный капитал предприятия не менялся; фонд оплаты труда рос из года в год; среднесписочная численность рабочих возрастала и составила к 2012 году 1902 человек; среднемесячная заработная плата рабочего также росла и составила 15100 рублей в 2012 году. Стоимость основных фондов предприятия росла, а к 2012 году удалось ликвидировать задолженность по заработной плате.

Для оценки эффективности человеческих ресурсов были использованы показатели статистики человеческих ресурсов предприятия, с помощью которых было установлено, что:

- Средний  возраст работников предприятия  составляет примерно 40 лет;

- Большая  часть производственных и непроизводственных  работников  имеет среднепрофессиональное  образование; больше 50% административных  работников имеют высшее образование;

- 25,6% административных сотрудников имеют стаж от 1 до 3 лет, 13,8% административных сотрудников имеют стаж работы на предприятии от 3 до 5 лет и 46,1% административных сотрудников имеют стаж работы свыше 20 лет;

- Основными  причинами текучести кадров на  предприятии ОАО «Первый хлебокомбинат»  в 2012 году являются отсутствие  перспектив роста, а также прочие  причины;

- Величина издержек на рабочую силу на 1 рубль реализованной продукции в 2012 году составила 0,07 руб., а издержки на одного сотрудника, которые включают в себя заработную плату, премиальные выплаты, стоимость социальных льгот и т.п., составили 100740,5 руб.

Было выявлено, что хотя на предприятии и существует подразделение управления персоналом, квалифицированного менеджера по кадрам в организации нет. Поэтому в курсовой работе было предложено ввести в штат нового сотрудника – менеджера по управлению персоналом.

Был рассчитан экономический эффект от предложенных мероприятий, который составил 321885,69 руб.

Также была рассчитана экономическая эффективность, которая составила 1,16. То есть вводить предложенное мероприятие экономически целесообразно.

Список используемой литературы.

 

1. Годовые отчеты ОАО «Первый хлебокомбинат» за 2010, 2011, 2012 гг.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – м.: ИНФРА-М, 2002.

3. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. 2-е изд. учебник / Ю.Ф. Гордиенков, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – серия «Высшее образование». – Ростов н / Д: Феникс, 2004. – 315 с.

4. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие / И.Л. Добротворский. – М.: ЧеРо, 2002. – 426 с.