Система управления финансами на нефтегазодобывающем предприятии

Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнуто с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо по корректировке отклонений от первоначального плана.

Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента требуются принятие решений, наличие коммуникаций – обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая посредствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимосвязь, их часто называют связующими процессами.

Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед предприятием в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая предприятию оптимально использовать существующий потенциал, оставаясь восприимчивым к внешним требованиям.

Первый этап процесса стратегического менеджмента  - формулирование миссии и определение целей организации.

Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. В процессе формулировки миссии организации определяются:

- задачи организации с точки  зрения ее основных услуг или  изделий, основных рынков и технологий;

- внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

- культура организации – какого  типа рабочий климат существует  внутри предприятия.

На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение целей организации. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Конкретность - означает, что при определении уели необходима точность отражения её содержания, объёма и времени.
2. Измеримость - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения.
3. Достижимость - означает, что цели должны быт реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.
4. Согласованность - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.
5. Приемлемость - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности.
6. Гибкость - означает необходимость внесения корректировки по мере происходящих в среде изменений.

После установления своей миссии и целей руководство осуществляет стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации ( в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он позволяет организации своевременно прогнозировать возможности, формулировать планы на случай возможных угроз и разрабатывать стратегии, способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам – маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, человеческие ресурсы. Здесь учитываются также культура и образ предприятия.

В процессе маркетинга определяется: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента изделий; рыночная демографическая статистика; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара; прибыли.

Изучение производства важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями.

Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования организации. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации относительно ее конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних и слабых сторон организации в долгосрочной перспективе.

Истоки большинства проблем в организациях зачастую находятся в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются ее репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения им своих целей; была ли она последовательна в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли.

Выводы:

Концепция стратегического менеджмента – система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющую оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегическому менеджменту свойственны нетрадиционные, новаторские решения, которые встречают сопротивление, неадекватную реакцию. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, руководитель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния, осуществляя преобразования, встречающие сопротивление.

Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед предприятием в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая предприятию оптимально использовать существующий потенциал, оставаясь восприимчивым к внешним требованиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Вертикально интегрированные  нефтяные компании.

 

Складывающиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.

Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.

Особую актуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний путем образования вертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю технологическую цепочку.

Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важным является создание заинтересованности в соединении усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии на издержках производства и на базе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности является образование вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспорта и нефтепродуктообеспечения.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Вертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак – деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

По сути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную промышленность к созданию вертикально-интегрированных структур, разумеется, на новой рыночной основе. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый недостаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубля Центробанком, больно бьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.

Понятие вертикальной интеграции.

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, доминируют вертикально-интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известными и эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия. Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных производств. В нефтяном деле сюда входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти — транспортировка — переработка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимикатов.

Указом Президента Российской Федерации о приватизации российской нефтяной промышленности № 1403 от 17 ноября 1992 года устанавливалось три типа организации в данной отрасли:

1. Предприятия, вовлеченные в производство, переработку и распределение;

2. Интегрированные компании («ЛУКойл», «Юкос» и «Сургутнефтегаз»);

3. Транспортные компании — одна для сырой нефти («Транснефть») и одна для нефтепродуктов («Транснефтепродукт»), таким образом ликвидировалась прежняя жесткая структура нефтяного экспорта.

Три крупнейшие интегрированные компании, образованные в соответствии с Указом, представляли собой вертикальную структуру региональных производственных объединений с единым руководящим центром, при этом сами объединения — дочерние компании являлись самостоятельными юридическими лицами и вели собственный учет движения своих средств. Как самостоятельные в юридическом отношении предприятия данные организации выпустили в обращение собственные акции.

Особенности российских ВИНК.

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии.

Во-первых, западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их составе объединились предприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении экономики. При этом набор объединяемых предприятий далеко не всегда имел достаточно содержательное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одной из целей функционирования которого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще не решена.

Форма организации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российских компаний, известна в мире как "мягкий холдинг". Он предполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная  деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода. При такой ситуации главная цель создания ВИНК практически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизировать результаты своей деятельности.