Шпаргалки по "Международному менеджменту"

4) культура личности, или экзистенциальная (Дионис, Вакх; рисунок «Звёзды»):

- характерна для университетов, кооперативов врачей, театров, адвокатских контор, PR, фрилансеров;

- организация помогает  индивидууму в достижении его  целей;

- высокий профессионализм;

- ощущение независимости  и свободы;

- неприятие начальства, форм  отчётности;

- принятие на работу  через обсуждение;

- уверенность и самоуверенность;

- непредсказуемость;

- индивидуальный подход;

- отождествление себя  с этой профессией;

- способ мышления –  убеждение, согласование, совещание.

Вакханалия. Работники независимы, каждая личность наделена профессионализмом, компетенцией, властью. Представители  этой культуры одиночки по натуре, вступают в организации исключительно  для удобства. В культуре личности в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для  содействия их собственным интересам  без какой-либо дополнительной цели. Эту культуру лучше всего представить  в виде «звездной галактики». Для  этой культуры невозможны механизмы  контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Психологический контракт между  организацией и отдельной личностью  декларирует что, организация подчиняется  личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распространяется поровну, а основа власти при необходимости  – обычно сила специалиста: человек  делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

По мнению Ч.Хенди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

 

 

 

 

 

24. Системный подход Дж. Миллера

Подход Дж. Миллера - системный подход к изучению национального фактора в организационной культуре.

Элементы  организационной культуры:

- семья;

- религия;

- политика;

- отдых;

- социализация;

- здоровье;

- экономика;

- образование.

Социализация - процесс усвоения человеком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему действовать в качестве полноправного члена общества; включает как целенаправленное воздействие на личность, так и спонтанные процессы.

Теория систем была впервые  применена в точных науках и в  технике. Применение теории систем в  управлении в конце 50-х годов явилось  важнейшим вкладом школы науки  управления.

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для  выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется  взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это  объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая  система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание  любой организации зависит от внешнего мира.

Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Понимание того, что организации  представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых  подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась  практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным. Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

 

25. Модель Хофстида (Хофштеде)

– голландский ученый, предпринял исследование 116000 сотрудников IBM по 23м  странам. Потом он собрал данные и  выявил различия в корпоративных  культурах, проявившиеся благодаря  различиям в национальных культурах, повлиявшим на организационную.

 

Параметры (переменные) корпоративной культуры:

Дистанция власти (отражает иерархию в обществе, которое кажется нам нормальной и большинство членов чувствует себя комфортно.)

- Высокая – наличие значительных различий между подчиненными и руководством. Большое уважение к титулам, должностям, социальному положению. Жесткий автократический стиль. Начальник всегда прав. Примеры – Филлипины, Венесуэла, Индия, Россия.

- Низка дистанция –  начальник обладает властными  полномочиями, но подчиненные их  не боготворят. Консультации начальства  с подчиненными, выработка общей  стратегии и тд. Пример – Дания, США, Израиль, Австрия.

Индивидуализм/Коллективизм – характерная особенность культуры, означает, что люди заботятся о себе и своей семье, действуя индивидуально, а не в группе. Относятся к организациям со слабыми связями. Страны с большой прослойкой среднего класса. Примеры – США, Великобритания, Нидерланды.

Или люди ожидают от других членов группы защиты, заботы, участия, идентифицируют себя как члены коллектива. Сильные организационные связи  – Колумбия, Пакистан и другие.

Мужественность/женственность – настойчивость, уверенность в себе, прагматизм, стремление к рекордам, движению по карьерной лестнице, героизм, стремление к успехам, конкуренции. Примеры – США, Швейцария, Германия, Англия.

Или теплые личные отношения, чувство альтруизма, забота о слабых, солидарный стиль поведения, склонность к компромиссам, скромность. Страны Норвегия, Швеция, Дания, Финляндия.

Избежание неопределенности  - степень, с которой люди оказывают предпочтение структурированным ситуациям, допускают риск и необычное поведение.

Низкая степень неприятия  неопределенности – Сингапур, Дания, США, Германия, Великобритания, Скандинавские  страны – характерно хладнокровное  восприятие неопределенности, комфортное поведение в ситуациях неопределенности, спокойное восприятие риска, принятие стилей поведения и мнений отличных от собственных, отсутствие чувства угрозы.

Высокая степень неприятия  неопределенности – Япония, Португалия, Греция, бельгия, Арабские страны, Китай, Россия – пессимистические ожидания, высокий уровень озабоченности, нервозность, напряженность, стрессы беспокойства, чувство постоянной угрозы, невысокий уровень терпимости к необычным идеям и стилям поведения. Самоуверенность. Низкая гибкость при выполнении рабочих планов. Win-loose.

Долгосрочная  и краткосрочная перспектива.

 

 

26. Модель Оучи

В 1981 г. американский профессор  Уильям Оучи выдвинул теорию "Z", как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора, высказанные им в виде теории "X" и теории "Y". Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложена модель организации смешанного типа с использованием достоинств как американских, так и японских управленческих принципов.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации  по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Параметры	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа "Z"	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	пожизненный	Долговременный	кратковременный
Оценка работы	по качеству	по качеству	по количеству
Продвижение	медленное	Медленное	Быстрое
Характер карьеры, профессии	широкопециализи-рованная	умеренноспециализи-рованная	узкоспециализи-рованная
Механизм контроля	неопределенный и неформальный	четкими методами	ясный и формальный
Принятие решений	групповое и консенсуальное	групповое и консенсуальное	индивидуальное
Ответственность	групповая	Индивидуальная	индивидуальная
Интерес к человеку	широкий	Широкий	Узкий

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает  эти три типа организаций. Если в  Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются  на краткосрочныйнайм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американ¬ских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

 

Таблица. Модель Оучи (1981 г.). Теория «Z»

Особенность:

-  центр теории - человек,  т.к. от него зависит успех  организации;

- продемонстрировать, как  соединение преимуществ двух стилей менеджмента образуют новую систему.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные изме¬рители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют раз¬личия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продви¬жение, основанное на оценке работы с помощью множества количе¬ственных измерителей.

Планирование  карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа¬ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич¬ная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно фор¬мальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.