Шпаргалка по "Менеджменту"

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)? И др.

Выбор той  или иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

размер и  степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации;

технология; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

40. Внешние факторы стратегического менеджмента. анализ внешней среды -совокупность двух основ частей:.

А) анализ макроокружения:

1. экономическая

2. анализ правового  окружения

3. политическая  составляющая

4.социальная  составляющая

5. технологическая  составляющая

Б) анализ микроокружения.(то , что в силах изменить организация)

1.анализ покупателей 

2. анализ поставщиков 

3. анализ конкурентов 

4. анализ рынка раб  силы 

 

48.Внутренние  факторы, определяющие развитие  стратегии. На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внутренних .факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным

- привлекательность отрасли  и условия конкуренции;  специфические  рыночные возможности и угрозы; -  сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные  возможности; -  личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров; - ценности и культура компании.

Внутр. среда формируется  регулир. факторами: люди (квалиф., традиции, нравы, климат), технич. потенциал (техника,технология, гибкость пр-ва), цели (стратегич., оператив., соц.), структура орг-ции (орг-ция, управление, пр-во). Собственные ресурсы компании. Мобилизационные ресурсы (внутренние). Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

59. Базовые  стратегии и их характеристика.

Базовая стратегия - модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной стратегич. хоз. зону (СХЗ) в той или иной рын. ситуации. Все многообразие стратегий, которые коммерч и некоммерч орг-ции демонстрируют в реальной жизни, явл различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутрен и внешн среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определен варианта. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орг-ций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Комбинированная стратегия. любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комб стратегии придерживаются крупные орг-ции, которые активно функционируют в неск отраслях. Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.  Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации.

 

 

 

62 .Сущность стратегии инновационно-технологич развития организации. до настоящего времени не разработаны подходы, технология, методика инновационного развития организации. продолжающее недостаточное вовлечение иннов-ных разработок в хоз оборот усиливает технологическое отставание промышленности, замедляет продвижение прогрессивной наукоемкой продукции, сдерживает эконом рост и рост конкурентоспособности производства и, как следствие, не обеспечивает эффективных путей для стратегического развития организаций. Единство целей и задач между инновационными и стратегическими процессами. «Крупнейшими» или «базовыми» нововведениями выступают те нововведения, которые ведут к возникновению новых отраслей промышленности или к коренному улучшению методов производства в уже существующих отраслях. Инновация - это сов-ть технических, произв и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. инновация - это такой общественный Стратегия инновационного развития - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными Продукты инновационной деятельности: - инновационные проекты, определяющие технологию и результаты освоения конкретных инноваций

 

 

 

 

 

 

 

 

41. Приоритетные  задачи менеджера в условиях  осуществляемых изменений в организации,

Систему стратег мен-та должны обеспечивать компоненты:--стратег-лидер, который формирует концепцию  системы (Генри Форд, Билл Гейтс);

--наличие методологии  (совокупность целей, принципов  и методов научного исследования). Методология страт мен-та – разработка политики, тактики, правил и процедур;--Наличие соответствующих должностей и подразделений, отвечающих за создание системы страт мен-та; -Наличие необходимой орг культуры. Главная черта – готовность персонала к изменениям. Необходимость развития: адаптивность, гибкость персонала.--Наличие системы отбора, обучения и переподготовки персонала;--наличие достаточных финансовых ресурсов. Задачи менеджера по созданию и реализации стратегий. На этапе анализа среды менеджер должен собрать информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации. Непрерывный мониторинг.  В дальнейшем менеджер разрабатывает цели и миссию или корректирует существующие. Дерево целей.  Проектирует систему стратегий организации и целевых программ. Система стратегий должна пронизывать всю деят-ть организации. Инструменты ССМ: инвестиционные проекты, бюджеты.  

 

46  Стратегический  ПЛАН. Назначение и сущность. Стр план – конкретные этапы управл деятельности, при помощи которой организация предполагает достичь своих страт целей. Комплексное страт планирование и управление приводит к успеху. Процесс стратег планирования проходит в 3 этапа:1.насколько перспективен данный вид бизнеса для компании; 2.выбор. Избирательные инвестиции. 3.выбор уточненной стратегии. Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Все планы, разрабатываемые  в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:

1. Длительность планового периода.
2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей. Стр план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стр план придает определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. страт планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

 

47. Приоритеты  маркетинга в условиях застойного  рынка. Для успешного преодоления кризиса маркетинг предлагает следующие стратегии:- оптимизация маркетингового набора – уменьшение количества сегментов рынка с отказом от слабых сегментов и поиск новых рыночных ниш;

- оптимизация потребителей  – снижение числа потребителей, приносящих наименьший доход,  и сохранение прибыльных потребителей;

- оптимизация продуктов  – выявление рентабельных продуктов  предприятия и концентрация усилий  на данных продуктах;

- оптимизация цен –  применение системы ценовых скидок; - корректировка сбыта – направление  продукции предприятия в развивающиеся  каналы сбыта; - оптимизация продвижения  – уменьшение бюджета на рекламу  и стимулирование сбыта, приоритет в формировании общественного мнения через ценности общества и экономию для потребителей. В условиях кризиса российской экономики приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятий обусловливаются множеством факторов, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка. задачи маркетинга в двух различных состояниях рынка:  замедления роста и в условиях застойного рынка. 1) В период замедления роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка собственных средств, снижение рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции, усиление процессов слияния и поглощения компаний и др., приоритетными задачами маркетинга могут быть:

- экономия затрат на  маркетинг и направление маркетинговой  деятельности на те группы  товаров, по которым есть опыт  или относительные преимущества  перед конкурентами.

В условиях застойного рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются стабилизация или падение спроса, возрастание агрессивности конкуренции, уменьшение количества слияний и приобретений фирм крупными компаниями, стабилизация цен, приоритетными задачами маркетинга могут быть:- концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка, что позволяет сосредоточить усилия на наиболее важных направлениях деятельности и обеспечить прибыль за счет преимуществ отдельных сегментов рынка;

 

 

 

 

 

49. Стратегии  на международных рынках. Многонациональные  и глобальные стратегии.

Все отрасли (стратегии) на внешнем рынке - на две группы: многонациональные, которые обслуживают национальные рынки; глобальные, которые работают на мировой рынок.  Для руководства своими зарубежными филиалами междунар компании используют глобальную стратегию. Она помогает удерживать уровень конкурентоспособности в мировом масштабе. Обычно такие компании имеют всемирную сеть зарубежных филиалов, имеют доступ к ресурсам в разных частях света, а также способны организовать предприятия в странах с самыми низкими издержками производства, используя при этом эффект масштаба.

Фирменная структура  и стратегия предприятий конкурентов оценивается положение межд. компании в выбранной сфере деят-ти по сравнению с национ предприятиями и иностранными фирмами, также работающими в данной сфере. особое значение имеет анализ того, отвечают ли стиль управления и организация производства условиям, которыми располагает зарубежный филиал ТНК. 2. Условия производства и предоставления услуг анализ факторов:1. в каких отраслях хозяйства наиболее ярко выражены сравнительные преимущества принимающей страны; 2.существует ли слаборазвитые направления в экономике принимающей страны (нехватка капитала, отставание НТПи т. д.) и есть ли возможность заполнить их деятельностью иностранных инвесторов. 3. Условия сбыта. степень сложности и специфики запросов со стороны национальных потребителей. значение имеют отличия каналов сбыта в принимающей стране от принятых на мировом рынке.

 

50. Основные  факторы, определяющие эффективность  стратегического менеджмента. эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa. Следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач и др. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации.

 

52. Приоритеты  маркетинга на рынках в период  замедления роста. Для успешного преодоления кризиса маркетинг предлагает следующие стратегии:- оптимизация маркетингового набора – уменьшение количества сегментов рынка с отказом от слабых сегментов и поиск новых рыночных ниш;

- оптимизация потребителей  – снижение числа потребителей, приносящих наименьший доход,  и сохранение прибыльных потребителей;

- оптимизация продуктов  – выявление рентабельных продуктов  предприятия и концентрация усилий на данных продуктах;

- оптимизация цен –  применение системы ценовых скидок; - корректировка сбыта – направление  продукции предприятия в развивающиеся каналы сбыта;

 В период замедления  роста рынка, когда особенностями  его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка собственных средств, снижение рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции, усиление процессов слияния и поглощения компаний и др., приоритетными задачами маркетинга могут быть:

- экономия затрат на  маркетинг и направление маркетинговой  деятельности на те группы  товаров, по которым есть опыт  или относительные преимущества  перед конкурентами.

- увеличение объемов  продаж «завоеванным» покупателям  за счет повышения качества  продукции и услуг, выпуска  модификаций;

 

 

53. Основные  уровни изменения в организации. изменения - решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих орг-ции, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, орг-ной культуре, чел. фактору, вызванных переменами во внутрен или внешней среде. 3 уровня стратег. изменений в орг-ции: 1.коренная реорг-ция – фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия орг-ции, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. 2.радикальные изменения – связаны с глубоки структурными преобразованиями внутри орг-ции, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой 3.умеренные изменения – орг-ция выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом или орг-цией произ-ва. Стратег. изменения носят системный хар-р, они затрагивают все стороны дея-ти орг-ции.

 

 

55. Факторы  и этапы выбора стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования.. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.  
На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена. След этап выработки стратегии закл в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.