Шпаргалка по "Менеджменту"

 

28. Сущность  и содержание корпоративной стратегии.

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния  дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии. Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa дeйcтвий. -Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.

-Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe yжe дeйcтвyeт фиpмa. -Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo. -Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв кopпopaций в нaибoлee пepcпeктивныe oблacти. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия coздaeтcя pyкoвoдитeлями выcшeгo звeнa. Они нecyт глaвнyю oтвeтcтвeннocть зa aнaлиз cooбщeний и peкoмeндaций, пocтyпaющиx oт pyкoвoдитeлeй бoлee низкoгo звeнa yпpaвлeния. Рyкoвoдитeли ключeвыx пpoизвoдcтв тaкжe мoгyт пpинимaть yчacтиe в paзpaбoткe cтpaтeгии кoмпaнии, ocoбeннo ecли этo кacaeтcя вoзглaвляeмoгo ими пpoизвoдcтвa.

 

29. Анализ  конкурентных преимуществ и конкурентной  позиции организации.

Под "конкурентоспособностью" (КС) организации далее будем понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над  среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь  достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. Конкурентное преимущество - величина, интегральная по  отношению к конкурентоспособности и конкурентному  потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной  функцией с весовыми коэффициентами: Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли.

При оценке конкуренции  важно уметь оценивать изменения  ее параметров в будущем. Особенно важно  для конкретной организации знать  или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Было бы странно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая  поведение и планы противника.

 

 

30. Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования. Анализ — это исходный пункт для разработки стратегии.

Разработка стратегии  — работа, основанная на анализе, и  в этой облает менеджер не может  добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании,   оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате

исследования. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Конкуренция: в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной ,малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия: отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Страт планирование- это процесс формулирования миссии и целей; выбора стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение для обеспечения эффективной работы орг в будущем. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; обычно заканчивается установлением общих направлений, кот обеспечивают рост и укрепление позиций организации.

 

31. Характер  стратегий, ориентированных на  завоевание и удержание конкретных преимуществ организации.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

Стратегия конкретной организации должна быть эффективной! Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.

критериями потенциально эффективной  стратегии конкретной организации. хар-ка - правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии. 2- ситуационность. В совр мен-те особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (страт) успеха данной конкретной организации. 3 - уникальность стратегии. Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Но при этом надо помнить, что стратегия, которая базируется на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка. 4 - будущая неопределенность как страт возможность. будущее является неопределенным в принципе - и в этом источник развития конкретной организации Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные страт изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

 

32. Стратегия  внешнеэкономической деятельности  организации. Внешнеэкон деят-ть фирмы - это одна из сфер ее хоз деят-и, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерч, фина или сочетания видов предпринимательства.

Внешнеэкон деят-ть включает основ направления: выход на внешний  рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финан  и кредитные операции; создание и участие в деятельности совместных предприятий; междунар маркетинг;мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей. Стратегия внешн деят-и подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. различные способы достижения сформулированной страт цели и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.Для более крупных фирм:

Перемещение  внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах. Осуществление  прямых капиталовложений в зарубежные страны. Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении.

 

33. Понятие конкурентоспособности фирмы. Основные типы конкурентных стратегий.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода  к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных  работ в области стратегического  менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

 

34. Основы  маркетинговой деятельности в  стратегическом менеджменте.

Для целого ряда орг-ций маркетинг явл-ся ключевой ф-цией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии мен-та, переходу к стратегическому упр-ю. Важнейшей задачей  страт-го упр-я явл-ся установление и поддержание динамического взаимодействия орг-ции с окружающей её средой, призванная обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта ф-мы. Страт маркетинг - это прежде всего анализ потребностей  физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель  не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы,  которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно  меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию  заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

 

35. Основные  подходы по созданию конкурентных  преимуществ. Оборонительные и наступательные стратегии.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1. Новые технологии.

2. Изменение структуры  и стоимости отдельных элементов  в технологической цепочке производства  и реализации продукта.

3. Новые запросы потребителей.

4. Появление нового  сегмента рынка.

5. Изменение правил  игры на рынке.

Наступательная  стратегия Наступление на сильные стороны:

   Предложение такой  же или лучшей продукции по  более низкой цене (демпинг).

   Снижение себестоимости своей продукции, а затем нанесение удара по конкурентам с помощью низких цен.

    снижение цен;  использование рекламы со сравнением  продукция организации с продукцией  конкурентов; создание новых произв. мощностей в зоне влияния конкурентов;

    выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов (чистый плагиат).

Наступление на слабые стороны

    направление  осн. сил на те регионы, где  конкурент имеет слабые позиции;

    Цель стратегии одновременного наступления по многим направлениям состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям.

Целями оборонительной стратегии являются:

 снижение риска  быть атакованным; ослабление  последствий тех атак, которые произошли;   оказание влияния на конкурентов в целях переноса их атак на других соперников.

Варианты оборонительных стратегий:

1. Предупреждение конкурентов  о серьезных последствиях для  них в случае атаки.

2. Уменьшение стремления конкурентов к увеличению за счет атаки.

3. Блокирование направлений,  по которым конкуренты могут  провести атаку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

37. Значение  стратегических целей. Виды и  классификация стратегических целей. Значимость целей - грамотно построенная система целеполагания может заменить собой первичную стратегию. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Страт цель – это намеченный конечный результат управленческой деятельности, который приводит к коренным изменениям положения фирмы Цель – это колич-ые показатели, содержащие предельные (эталонные) значения, которые требуется достигнуть в заданном периоде. Требования к целям: - достижимость – непротиворечивость – измеримость  - конкретность - определенность во времени. Цели организации можно разделить на две группы: общие цели –генеральная цель (миссия) и общие фирменные цели(достижение фин. устойчивости, увелич.выпуска продукции и т. д.);  специфические цели - цели подразделений и функц служб организации, конкретизирующие общие цели, цели отдельных групп сотрудников, не соответствующие общим целям. 

 

34. Основы  маркетинговой деятельности в  стратегическом менеджменте.

Для целого ряда орг-ций  маркетинг явл-ся ключевой ф-цией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии мен-та, переходу к стратегическому упр-ю. Страт маркетинг - это прежде всего анализ потребностей  физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель  не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы,  которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно  меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию  заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Процесс страт маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры  товарного портфеля эти две функции взаимно  дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана  должна быть тесно увязана с операционным маркетингом..

сформулированных целей, является действенным инструментом стратегического анализа

 

38.Основные  понятия системы стратегического  менеджмента. Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.

Страт видение – это образ мысли топ-менеджера, способность делать прогнозы развития. Субъективен. Может быть идеальным, оптимистичным, пессимистичным, реалистичным.

Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление  развития организации. Миссия – основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Цель – это совокупный образ желаемого результата.

 

39. Характер  принципиальных изменений в организации.

Организационная структура  каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения  необходимо  сделать, для  успешного осуществления стратегии.