Шпаргалка по "Менеджменту"

Коллективное предпринимательство. Осуществляется коллективным субъектом, для чего образуется предприятие (общество).

Товарищества могут выступать  юридическими и неюридичнимы лицами. Основными признаками, делающими  предприятие юридическим лицом (фирмой), являются: основания и регистрация  согласно закону; наличие организационного единства; владение необходимым имуществом; самостоятельная имущественная  ответственность; участие от собственного имени в хозяйственном обороте; собственный расчетный счет в  банке. Следовательно, как юридическое  лицо предприятие является носителем  присущих только ему имущественных  прав и обязанностей, выступает от собственного имени и существует независимо от лиц, принадлежащих к  его составу. Анализ правовых форм предприятий  дает возможность выделить их основные виды: единоличное владение; партнерство (общество); акционерное общество (корпорация). Единоличное владение - предприятие, владельцем которого является одно лицо или семья, которая самостоятельно ведет дело с учетом своих интересов, получая весь доход и рискуя своим  имуществом и деньгами.

Вопрос №17: Жизненный цикл продукта и организации

Понятие жизненный цикл предусматривает изменения, происходящие в организации с определенной последовательностью в течение времени. Жизненный цикл включает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели - еще не четкие, творческий процесс свободен, передвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Члены организации тратят много времени на работу и 
демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность, процесс принятия решения становится более взвешенным, консервативным.

4. Этап выработки  структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководителями выявляются новые возможности развития. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на продукцию и услуги. Руководители вынуждены искать пути удержания рынков и использование новых возможностей. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Вопрос №18: Организация как процесс создания структуры. Полномочия и ответственность

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

Делегирование - означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  ответственность за их выполнение. Делегирование - это средство, с помощью  которого руководство распределяет среди сотрудников задачи. Если задача не делегирована другому, руководитель обязан выполнить её сам.

Ответственность - представляет собой  обязательство выполнить имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегировать можно только полномочия, но не ответственность.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями. Люди, выходящие за эти  пределы, превышают свои полномочия.

Власть - реальная способность действовать  или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий

Вопрос №19: Типы административного аппарата

1. Консультационный аппарат. Когда  линейное руководство сталкивается  с проблемой, требующей специальной  квалификации, оно может пригласить  соответствующих специалистов на  временной или постоянной основе  и таким образом сформировать  консультационный аппарат, в обязанности  которого входит консультирование  линейных руководителей (в области  права, новых технологий, повышения  квалификации).

2. Обслуживающий аппарат - отдел  кадров, маркетинга, финансов, планирования, МТС, юридический. Эти отделы  предоставляют руководству информацию  для эффективного принятия решений.

3. Личный аппарат - разновидность  обслуживающего аппарата, предполагает  использование секретаря или  референта. Хотя личный аппарат  не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой  властью. Посредством планирования  назначений и фильтрования информации  они могут контролировать доступ  к руководителю, для которого  работают. Это может заставить  работников, находящихся на более  низкой ступени иерархии, чем  их непосредственный начальник,  заискивать перед членами личного  аппарата, чтобы получить доступ  к руководителю. Если руководитель  прислушивается к советам своего  личного аппарата, то власть этого  аппарата сильно возрастает. Личные  секретари руководителей высшего  ранга часто в состоянии достичь  такой власти, которая значительно  превышает их формальные полномочия.

Вопрос № 20: Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и недостатки

Комбинированная (линейно-функциональная) структура позволяет в значительной мере устранять недочёты как линейного, так и функционального управления.

Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для  линейного руководителя в целях  компетентного решения им возникающих  производственных и управленческих задач.

В условиях линейно-штабной организации  управления за основу берётся линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (то есть функциональные службы), в которых  работают специалисты. Штабы готовят  квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства:

• Линейные руководители освобождаются  от решения многих специальных вопросов;

• Возрастает обоснованность принимаемых  решений.

Недостатки:

• Отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями;

• Аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления.

Вопрос № 21: Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки

Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель  или рынок. Поэтому данная схема  широко используется в условиях много  продуктового производства или в  многонациональных компаниях, где  территориальная разобщенность  вынуждает автономизировать страновые  отделения (-появились на предприятиях «Дженерал Моторс»). Высший уровень  в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения  принимают оперативные решения  и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где  производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит  от технологических нововведений. Она  позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений  по уровням ускоряет их принятие и  повышает их качество. Но из-за роста  управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные  расходы. Централизованное распределение  ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию меж  отделенческих конфликтов. В больших  дивизиональных организациях затруднена меж отделенческая карьера, а  при механистическом подходе  человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Достоинства: способна обеспечить управление многопрофильными п/п с большой  численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и  более быструю реакцию на изменения  в окружении п/п; отделения становятся «центрами получения прибыли» при  расширении границ их самостоятельности; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность  штабных структур отделений со штабами  компании; волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие при  решении вопросов; дублирование функций  на разных «этажах»- высокие затраты  на содержание управл. структуры.

Вопрос № 22: Адаптивные структуры управления

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры (иногда их называют механистическими; к ним  относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры).

Адаптивные, структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации.

Органическими их называют потому, что  они, подобно живому организму, могут  адаптироваться к внешним изменениям.

Адаптивные, или органические, структуры  строятся на основе отрицания организационной  иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить  на составные части и закрепить  выполнение этих частей за конкретными  сотрудниками (как в бюрократической  структуре), то возникает необходимость  в применении адаптивных структур.

Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические  отношения между начальником  и подчиненным.

Вопрос № 23: Бюрократический  тип структур, его характерные  черты

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Ключевые положения модели бюрократической  структуры управления таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2.  иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4.дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5.осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших  коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Вопрос № 24: Организационная  культура и ее основные компоненты

Под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Основные элементы организационной  культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий  язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они  придерживаются; ритуалы, совершаемые  ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам  стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых  стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения  при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует  усвоить новичку для того, чтобы  стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.