Шпаргалка по «Менеджменту»

- децентрализация в сфере пр-ва  и сбыта

- вовлечение произв. персонала  в деятельность п/я.

5. Линейные и функциональные структуры управления.

Линейная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно кот. право отдавать распоряжения имеет только выше стоящая инстанция.

Эта стр-ра образуется в результате построения аппарата упр-ния из взаимоподчиненных органов в виде иерархич. лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет только одного рук-ля, а рук-ль имеет несколько подчиненных.

Два рук-ля не могут между собой связываться, они могут связываться только через выше стоящую инстанцию.

  Исполнитель не может обратиться  к рук-лю.

Достоинства и недостатки:

«+»:

1. Простое построение стр-ры

2. Однозначное ограничение задач, компетентности, отв-ти

3. Жесткое рук-во органами упр.

4. Оперативность и точность вып-ния  управленч. решений

«-»:

1) затруднительные связи м/у  инстанциями

2) концентрация власти в упр-ч. верхушке

3) сильная загрузка средних уровней  упр-ния

Такую стр-ру используют п/я (мелкие и ср.), осуществляющие несложное пр-во.

Функциональная структура основана на создании подраздел. для вып-ния опр-ных f на всех ур. упр-ния (исследования, сбыт, маркетинг).

Здесь с помощью директивного рук-ва могут быть соединены иерархически нижние звенья упр-ния с различн. звеньями, более высшими. Передача поручений, указаний, сообщений осущ-тся в завис. от вида поставленной задачи.

Достоинства и недостатки:

«+»:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублир. работ

3. Укрепление вертик. связи

4. Усиление контроля за деят-тью  нижестоящих звеньев

5. Высокая компетентность спец-тов, вып-щие конкретные f

«-»:

1) Неоднознач. распредел ответственности

2) Затрудненные коммуникации

3) Длительная процедура принят  решений

4) Возникновение конфликтов из-за  несогласования с директивами, т.е. кажд. спец-т ставит свои проблемы  на 1е место.

6. Комбинированные организационные структуры.

1. Линейно-функцион.- комбинация лин. стр-ры с выделением определенных f. Три линейн. рук-ля созд. спец. подразделения штабы кот. помогают лин. рук-лю в выполнении определенных f упр-ния.

Эти штабы м/т:

- ограничиваться центральными  уровнями упр-ния (штабы рук-ва)

- нах-ся в нес-ких уровнях упр-ния

- образовывать штабную иерархию  на всех ур. упр-ния.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и должны учитываться в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и рук-ва нижестоящ подраздел. и исполнителями.

Достоинства и недостатки:

«+»:

1. Дает возм. получить высокую  специализацию сотрудников

2. Позвол. точно опр-ть место  и необходимые ресурсы

3. Сп-бстует стандартизации, формализации  и программированию процесса.

«-»:

1) С трудом реагир. на изменения

2) Затрудняет горизонтальное согласование.

2. Дивизиональная (крупные диверсиф. компании) стр-ра ориентир. по принципу выбора объекта, основана на выделении отделов, ориентирующихся на пр-во опр-ной продукции. А центральные отделы имеют совещательное право по отношению к общ. рук-ву и стоят в стороне от рук-ва отделов.

В результате растущей диверсификации многие крупн. п/я перестраивают свои орг. стр-ры на основе принципа выбора объекта, согл. кот. они образуют подарздел. на основе пр-ва прод., потребителя или пространственного единства.

Несмотря на то, что п/я раздел. на самостоятельные отделы ответственность за прибыль лежит на рук-лях этих отделов.

К дивизион. орг. стр-ре отн-тся региональн. стр-ра упр., кот. предпол., что управленческая. отв-ть за деят-ть п/я как на внутр., так и на внеш. рынках распределяется м/у самими регион. подраздел., кот. м/т выступать как произв. отделения, так и в форме дочерних п/й. Возглавляющ. регион подраздел подчин. высшей административной фирме и осуществляет свою деят-ть в тесном контакте с центральн. органами.

Регион. стр-ра используется п/ми, выпускающими продукцию огранич. номенклат. и ориентир. на широкие рынки сбыта и конкур-го потребителя.

Достоинства и недостатки:

«+»:

1. Быстрая реакция на изменен. рынка

2. Освобождение высших ур. упр-ния  от вып-ния оперативных и рутинных  задач.

«-»:   

1) Дублир. f

2) ↑ затр. на содерж. упр-ч. персонала

3) Замедленная адаптация в отн-нии  технич. политики и внедрений  достижения НТП.

Недостатки дивизион. орг. стр-ры м/о уменьшить с пом. внедрения элементов матричной

3. Матричная. Ее элементы:

1. специальные координаторы

2. целевые коллективы

3. автономные группы

4. внутрифирм предпринимательство

5. и др.

Разновидности матр. стр-ры:

- программно-целевые (прод-ые)

- проектные формы орг-ции упр-ния

Для успешной работы в рамках матричн. стр-ры необх созд спец-е целевые подраздел., объединяющие ведущих спец-тов для совместной разработки осн-х идей программы или проекта.

Исп-ние таких подраздел., созданных под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы, позволяет упростить иерархию в орг-ции, сделать стр-ру более динамичной.

Рук-ль проекта несет отв-ть за план-ние, за выполнение работ, за расх. выделенных ресурсов. Он работает с коллективом и с работниками f-ных отделов, кот-х выдел. рук-ли этих отделов временно, для выполнения опр. проекта. По завершению проекта группа распадается и возвращается на пост. должность в соответствующий f-ный отдел.

Возникает двойное подчин. исп-лей. С одной стороны рук-лю проекта, кот. наделен соответствующими для осущ. процесса упр-ния. а с др. – f-му  рук-лю подразделения.

Достоинства и недостатки:

«+»:

1. Большая гибкость и способность  адаптироваться к внешн. ср.

2. Высокая целевая ориентация  работ

3. рук-ль проекта отвечает за  конечн. рез-т работ

4. Рук-ли проекта и f-ых подразделений подчин. одному высшему рук-му органу

«-»:

1. конфликты из-за власти м/у  представителями неск-ких инстан-ции  и менеджерами:

а) конфликты вследствие противоречивых директивов

    б) конфликты из-за одновр. исп-я общих мощностей f-ных служб несколькими рук-лями проекта.

 

7. Проектирование организационных структур управления.

Прогнозирование орг. стр-ры должно базироваться на стратегических планах орг., т.е. стр-ра должна обеспечивать реализацию стратегии развития орг-ии.

Если стратегия меняется, то должны происходить изменение в стр-ре Согласно классич. теории орг. стр-ра должна разрабатываться сверху вниз.

Рук-ли осущ. разделение орг-ции на широкие сферы деят-ти, а затем определяют конкретные задачи.

Последовательность действ. след:

1. осущ-тся деление по горизонт. на широкие доли по важнейшим направлениям деят-ти

2. устанавл. полномочия различн. должностей; проводится дальнейш. деление на мелкие подраздел. и устанавливаются ими цели.

3. опр-ся должности, обязанности и f с выделением задач конкр. лицам, кот. несут отв-ть за их выполнение.

Иными словами проц. проектирования основывается на 3х взаимосв. процессах:

1. Структуризация. С дан. проц. начинается проектиров. орг. стр-ры исходя из орг. целей. Опр-ся состав подраздел., их внутр. стр-ра, задачи стоящие перед ними, рабочие места и должности.

2. Комбинация -  разраб. общей структурной схемы орг-ции, кот. учитывает взаимосвязь м/у раб. местами и подраздел. Формируются общ. требования к механизму f-ния и хар-р взаимодействия отдельных элем. орг-ции, принципы подбора и продвижение кадров, оплата труда, матер. и моральное стимулирование.

3. Регламентация -  разрабатываются. правила и процедуры для членов орг-ции (Н: должностных инструкц, орг-ции, осн. f раб-ков, круг их должностных обязанностей, нормативов вып-я тех или иных операц.)

Осн. документы:

- устав п/я

- положение о самой орг-ции, ее подраздел., о высших должн. лицах

- штатное расписание

- график работы

- приемы посетителей

- должностные инструкции и инструкции  регламентир. отд-ные  стороны и  виды деят-ти.

Для проектирования орг. стр-ры исп. след. методы:

1. Аналогии. При нем орг. стр-ры проектир. на основе орг. стр-р, применяемые на аналогичн. п/ях одного назнач. с осн. хар-ками.

2. Экспертный. Исп. для совершенствования существующей орг. стр-ры. В этом случае проводится ан. орг. стр-ры, затем на основе мнения экспертов принимается решение о ее совершенствовании.

3. Структуризация целей. Устанавливаются цели упр-ния орг-цией, затем графически отображается дерево целей, где устанавливается число уровней упр-ния. Орг. стр-ра строится т.о., чтобы обеспечить выполнение целей орг., кот. в начале группируется по подразделениям.

4. Графич. моделирование проц. об. упр-ния – он основан на графич. изображ. отд. проц. упр-ия и связан м/у подраздел. сист. упр-ния в виде различных графиков документообраз, сетевых граф. Этот метод обеспеч. задачу орг стр-ры и позволяет выявить изменения в случае совершенствования орг. стр-ры. Этот метод действует как дополнение к другим.

5. Матричное моделир-е основ. на математ. модели сист. упр-ния. По принятому критерию оптим-ти сравниваются разл. варианты орг. стр-ры, выбираются наиболее рациональные.

6. Функцион. экономич. ан. В этом сл. строится орг-ная схема  сист. упр. исх. из основоположн. целей орг-ции. Затем строится сист. сущ-щей сист. упр-ния. Они сравни., выдел. различия м/у ними, разраб. рекомендац. по совершенствов. сист. упр-ния.

Дан. методы также исп. в проц. рационализации - постоянно соверш. орг. стр-ры, схем упр-я, процедур в рамках действия орг-ции, кот. происходят в проц. реорганизации

Реорганизация бывает:

- элементарная - огранич. измен. каких-либо. элем. орг.

- частная - преобразовывает отдельные подразделения.

- полная - затрагивает все объекты и стороны деят-ти орг-ции.

8. Функции руководителя.

Основной задачей рук-ля является создание окружающих условий для групповой деят-ти, т.о чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей орг-ции с минимальными затратами ДС, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами.

Содержанием деят-ти рук-ля явл процесс реализации Функций:

- планирования;

- организации;

- координации;

- мотивации;

- контроля.

В процессе план-ния опр-ся цели, задачи орг-ции и ее подразделений и устанавливать, что необходимо сделать для достижения целей. Тем самым, обеспечивается единая направленность усилий всех членов орг-ции. Для этого необходимо увязывать цели различных уровней орг-ции, управляющих подразделений и работников. В процессе план-я происходит увязка целей орг-ции с ее ресурсами.

Функция организовывания заключается в распределении всех ресурсов для выполнения плана и достижения целей. Ее реализация закл. в проектир. не орг стр-ры п/я, а его подраздел. Опр-е конкр. заданий подразделениям и исп-лям. Делегирование полномочий для выполнения задания.

Реализуя Ф-цию координации рук-ли согласовывают, взаимо-увязывают действия подразделений и людей.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям. Основная задача состоит в том, чтобы в процессе упр-я  найти такие формы и методы мотивирования, которые бы способствовали достижению целей орг-ции.

Контроль – непрерывное сопоставление факт рез-та с запланированными, а также оценка и корректировка деят-ти работников в соотв. с поставленными целями.

Значимость разл Ф-ций упр-ния в деят-ти рук-ля различных уровней не одинакова. На высшем уровне наиболее значимой явл. Ф-ция план-ния, на низшем – мотивации. Кроме того рук-ли всех ур. упр-я затрачивают в 2 раза больше времени на Ф-цию планирования, чем на все остальные вместе взятые.

9. Типы и роли руководителя.

В любой орг-ции имеются 2 типа менеджеров:

1. К линейным относят мен-ров, действующих на основе единоначалия, ответственные за развитие и состояние орг-ции или ее подразделений. К ним можно отнести директора; нач. отделений; мастера; бригадиры.